乡伴合伙人合影
编者按：本文来源创业邦专栏吴冲，创业邦已获授权转载。
“风会吹熄蜡烛，却会助长山火。”这是我在1月23日写给乡伴所有员工的《防疫指南》（点击可直达链接），写在1月20 日钟南山宣布新冠病毒存在“持续人传人”特性后的第四天，要求大家建立底线思维，用专业、理性的方式对待疫情，“在不确定的世界强悍地活着”。
这篇文章后来被许多媒体转载，累计阅读达到了数百万。这个结果实话说，超出我的预料。因为当时写这篇文章，绝对不是一个宣传动作，而是对已经进入“战备”状态的整个公司的实战动员。
在钟南山讲话后的第二天，1月21日，乡伴旗下的门店宣布停业，同时发出了“免费退改预订”的通告，这应该是国内第一家吧，后来各大酒店集团也陆续开始推出类似策略，事后看来，这个反应与决策是正确的。
我们并不是医学方面的专业人士，之所以这么快就做出业务上决策，是基于对“信息差”的理解——钟南山讲话中披露的信息，其实意味着我们可能还要面对更多的不确定性。考虑到春节期间人流的特征，我们判断疫情大概率会有迅速放大的风险。接受全面退改，是一种对用户、同时也是对我们自己的企业更负责任的做法。
这个决策容易做吗？在当时的情况下其实并不容易。因为消息才刚刚出来，酒店和文旅同行们、都还没有任何动作，我们这个通知一放出，马上就会损失几十万现金流。但召集核心团队讨论下来，判断退改是个合理的选择，虽然有压力，还是迅速达成了一致确认。
尤其是董事长朱胜萱的拍板，速度很快，给了大家以坚持理性决策的信心。
办企业是个很现实的事情，当第一丝山风吹来的时候，你就得以最快速度嗅出风险，并马上做出应对。1月21日那天，基于对疫情发展风险的预期，我们还做了很多事情：
意识到防疫物资很快会出现短缺，因为全球产能不可能适配脉冲性需求，因此1月21日，我们就成立了“集团灾备物资统筹中心”，汇总各地的物资需求，第一时间采购、建立储备。
意识到接下来线下集中办公可能会面临风险，即刻确定使用腾讯线上会议系统，1月21日就把操作手册下发给全公司，并要求各部门立刻试用。
由于疫情不确定，必须留出足够余地，我们假设3-6个月内可能生产经营都无法恢复，足额的现金储备至关重要，因此1月21日就与银行沟通，用公司高管的房产抵押申请贷款。
以上这些工作，都是我们在钟南山讲话的第二天就已经做出决策、并迅速落实完成的。后来，当疫情全面爆发后，我们反而不需要在应对当下的问题上花费太多精力，转而专注于系统化的业务研究和调整，为将来做准备；甚至还有余力去推动“白衣天使乡野疗愈”这项社会公益活动。
这些决策的速度和执行的力度，都是我在1月23日写《给员工的防疫指南》的底气。现在大家回过头去看，应该会发现，文章里所写的每一条，其实都能在我们的实际行动中找到对应：
比如第二条，我们有责任截断传染源，包括旗下民宿如原舍的暂时关停（实际上也在1月21日就开始了）、远程办公的安排、线下场所的健康检测等等，都有全面的考虑和切实的措施。
再比如第一条，对不确定性做好心理和物质储备，不要抱有侥幸心理——包括不要想着依赖外部力量，“回笼一切可以回笼的现金、减少一切的非必要支出，保证在最差的情况下活下去”。后来大家也看到了，随着疫情的发展很多企业纷纷宣布“现金流告急”，而乡伴的阵脚一直都是稳的。
当然这首先得益于我们的业务结构。乡伴集团与普通的民宿、或连锁民宿品牌不同，业务线很长、结构层次很丰富，是复合型的，并不依赖于单一的收入来源，所受到的冲击就相对较小——这也从另一侧面印证了、或者说坚定了我们一直在探索的业务发展思路。
乡伴项目地图
其次还得益于一贯以来较为谨慎的财务策略，以及专注于长线的业务策略。乡村建设本身就是个“缓慢的湿雪坡”，有赖于长时间的积累，如滚雪球般逐渐形成规模效应、获得不断递增的复利成果。这样的业务思路也使得我们并不依赖于短程的、某一特定时段的营收，全盘的调节性更强。
此外团队内部的一致性也非常重要。面对不断变化的疫情，在复杂情况下需要马上动员大量力量展开工作，因此我们发了一封内部信，阐释企业的立场、观点和逻辑，征召员工以志愿者的方式、非强制性地启动工作，充分尊重法律的底线和个人的选择。后来大家可能也看到，有些公司陷入了疫情期与员工的加班工资纠纷中，这样的问题在乡伴也是不曾出现的。
还有第四条，保持良知和底线，在保证自身安全的前提下尽可能对他人施以援手。这一条可能刚写出来的时候大家、包括乡伴的员工都不一定了解它意味着什么，现在看看我们1月29日开始策划、2月8日正式发布的“白衣天使乡野疗愈”计划（倡议募集民宿酒店捐出平日房，给疫情结束之后的医护人员免费疗养），或许会有一些更切实的感触。
我在这里可以很坦率地说：这个项目的灵感最初并非来源于公益方面的考虑，而是我们对企业的自救思考——如何利用酒店的平日房冗余资源做多样化营销。在讨论过程中我们想到，其实可以把这种非假日的房间捐一些出来，提供给医护人员度假（医护人员是轮班不一定要周末才有空的，而且灾后一定有假期）。然后我们就想到，其实整个行业大家都有业务的共性，为什么不发动整个行业一起来做这件事呢？
后面大家可能也已经看到了它的成果：2月8日活动上线后，10天就募集了海内外数千家民宿酒店超过4万个间夜捐赠给医护人员在灾后免费度假。但我更想讲的是，如此体量的一个项目，要如何计划、如何落地，才能真正做到实处——因为它的环节其实是高度复杂的，并不仅仅是捐赠那一刻的心情表达。
作为一个公益行业的老兵，我不仅知道、而且切身实践过“公益更需要理性”这句话。
所以在决定启动这个项目后，我们就征召了12位来自各个专业职能部门的志愿者，建立专门的工作小组。在10天的筹备期里，更新了5个版本、20多页的计划管理文件，对项目目标、基本宗旨、流程阶段、职能分工、风险评估等都做了详细的思考，保证计划全流程的细节管控。
其中最重要的是确立了2条重要原则：非牺牲的公益精神和去中心化。
“非牺牲”的公益思想，跟前面说到的“以保证自身安全为前提”一脉相承。在我们看来，公益并不是激情之下的自我牺牲和风险，而是“爱人如己”的理性选择。因此“乡野疗愈”计划不接受假日房捐赠，不想让任何人受到道德绑架。一个受损严重的行业，用相对冗余资源来帮助他人，这才是经济学和社会学上的最优解。
“去中心化”则其实是乡伴“主动的自我约束”。为了避免蹭流量的嫌疑，我们注册了全新的公众号来推广此次活动，并在一切宣传中，弱化乡伴的露出，专注于帮助捐赠方自我传播和发声（比如协助参与捐赠的民宿主制作可加入自家美图和头像的宣传海报），如此来团聚尽可能多的同行伙伴，达成最大化的公益效果。
最后实现的效果不仅印证了我们的原则和构想，事实上还突破了我们最初的预期（1万间夜）的4倍。我想这也正显示出理性和良知结合在一起，所能带来的力量。
在募集突破4万间夜后，我们又做了个决策：宣布停止主动募集（仍接受自然流入）。为什么呢？前面我就说到，这个项目不仅仅涉及到捐赠那一刻的心情，更重要的是后续的管理和落地：如何把大家的爱心与善意表达，真正落到实处？稍微想一想就会发现，这其实是个非常长期的工作。
因此我们就决定转向，把管理精力投向受益人确权体系的建立和服务支持系统的完善上去。
从1月29日产生这个构想，到10天后正式发起，再到12天后停止主动募集、转向落地执行，我们内部复盘的时候也觉得这个项目的节奏打得非常紧凑，每一步都踩在了点上，每一个阶段的工作效率都非常高——而且这是在疫情中、全体远程工作的情况下。
实际上，这个项目有很好的机会转化出巨大的商业价值，但我们讨论后决定放弃任何的“商业化”选项，而是希望——第一，持续打造一个民宿行业代表性的公益品牌“乡野疗愈+X事件”；第二，逐步发展为一个为民宿行业争取上下游产业链价值空间的会员制非盈利组织。
这个决策，也是基于理性做出的。乡伴希望推动一种新的商业文明——我们的努力，不只是为了让自己活得更好，更要担负起“普惠共赢”的行业使命。实际上在发起公益项目、关注医护人员群体的同时，我们并没有放弃对同行伙伴们的支持，甚至这在乡伴看来是更重要的职责。
在1月31日，也就是“乡野疗愈”计划刚刚有个初步概念的第二天，我们向所有理想村业主发出了免租和物业费减免的通知。其实这个构想在除夕之前就已经讨论确定了，只是还没来得及拟定细则，当时万达集团的免租通告出来，我们就决定加快落实、马上发布：
详细的减免细节大家可以在我们的公众号上看到，每一条都是非常实在的。乡伴在此次危机中也是业务受损的一员，因此我们对各位业主承受的经济损失和压力是真正的“感同身受”，愿意以这种直接的、切实的方式与大家齐心协力、共克时艰。
除此之外，我们还为业主提供了一些额外的服务：
在做好理想村全面消毒与防疫工作的基础上，对于疫情期间没法到店管理的情况，我们提供每日巡店打卡服务，确保物业安全；为无法回村的居民照顾花草和宠物；开放线上资源，如公众号为业主提供推广平台，在线学习与培训资源，邀请业主持续学习；基于乡村自给自足的富饶物资，鼓励大家做“理想村优选”线上销售（我本人也通过这个项目购买、品尝了不少乡村特产）。
乡伴一直说自己的愿景是要“推动中国乡村文明化”，这句话看起来很大、甚至有点空，但现在大家应该渐渐地能看到，我们是把它落实到每一个工作细节当中，扎扎实实去做的。
就像最近许多企业也都在说，要换个角度看疫情，把它当作是重新思考业务方向与模式的机会。其实乡伴在疫情发生之初，1月21日做完应对近期问题的各种部署之后，就开始思考长远变化了。在为业主们服务、及发起公益项目的同时，2月1日我们就建立了4个新业务工作小组，每组8-10名中层骨干，分头研究未来的、长远的业务方向，分别是：
“第一性原理”成本拆解小组：借鉴马斯克拆解汽车电池原材料、研究其成本的方式（最终发现市场定价5000美元的电池，材料成本只有80美元），这个小组的目标是对乡伴产品和业务的成本做无限细拆，尝试提出优化产品结构、及匹配未来扩张战略的方向。
线上社区小组：探讨未来用户社群与周边产品的互联网结合方式（非应急的微商式自救）。
3D打印建筑小组：基于2019年末已经开始的考察、论证，研究如何将3D打印技术大规模应用于乡村建设场景。
诺亚方舟计划：研究发展居住和就业一体化的、相对较小的复合空间单元的可能性，是否有可能发展出自然生态和产业生态自循环的乡村社区，以及与此相对应的商业模式。这可能会成为下一步城乡关系中的一个新的思考方向。
在实际落地业务在短时间内相对受阻的情况下，腾出精兵强将，从事至关重要的未来战略研究，对我们来说不仅仅是一种自我安慰、一些无奈之下的举措，而是一个切实的机会。
乡伴在此之前的几年里，一直经历着高速的扩张和发展，我们自己其实也意识到了要“踩刹车”、做调整，尤其是对组织管理以及战略方向做更多、更深入思考的必要性，这也是我们快速组织起上述各个研究小组、而各个小组也立即积极地投入探索工作的思想基础。
2月10日，法定复工的第一天，基于疫情期间远程的持续沟通、提交阶段性工作成果，换来了广东南海西樵镇乡村振兴项目的首期策划设计费：疫情之后乡伴的第一笔营业收入78万元到账。我们的业务或许会因为疫情而放缓脚步，但却一直在持续进行，并不断积累着长远发展的力量。
2月13日，我们发出了缓发部分薪酬的内部通知（管理层缓发50-60%，员工缓发30%），进一步优化人员和办公成本。或许大家会问：为什么有营收了，反而要缓发工资？其实这仍然是基于非常理性的考虑：在疫情还未完全稳定下来之前，我们要求自己能够保持在任何极端情况下都能保持生存的安全现金边际。
我可以很具体地告诉大家：考虑原有已完成业务的正常资金回笼和其他财务措施，我们可以确保自己在完全没有新增业务收入的情况下存活6个月以上——对比近期的企业新闻，大家应该对这个数字能够带给企业生存的安全保障，有个比较直观的理解。
2月22日，我们在这场飓风之中的种种坚持，终于迎来了一个闪亮的早晨——挚信资本和乡伴正式宣布B轮融资，投入两亿元人民币的等值美金。
双方关于这轮融资的接触始于去年9月，在今年年初完成尽调流程，然而疫情的突然到来，行业的重大冲击之下，我对它最终落地有没有过担心？当然是有的。那么作为一个CEO除了担心还能做什么？其实特别简单——以融资会失败为假设前提，做一切该做的事。
最终，挚信资本表现出了国际顶级投资机构的格局和气度，没有增加对赌、没有趁机压价，只是云淡风轻地把此前谈好的合约落地，同时积极地与公司管理层展开面向未来的分析讨论。让我想起了《摩根财团》中描写的那种古老的银行家荣誉——“诺言为约，握手为印”。
然而，我私心里想，这项投资能够在如此极端的外部环境下落地，除了挚信资本的契约精神、对整个乡村建设行业的发展前景、对乡伴业务模式和核心团队的长远信心之外，跟近期在疫情中我们所表现出来快速决策与扎实落地，及其中所包含的面向生存与发展、面向自身与整个行业的理性与强悍，也不无关系吧！
从1月21日全面停业，到2月2２日宣布获得2亿融资，回顾这短短的33天，在疫情与极度的不确定性的压力下，我们竟然做出了那么多的决策、并快速落地执行，踩准了每一个时间点、并让每一步都走得稳当，还拓展出了从公益到未来业务发展的那么多个新的可能性。
的确，风会吹熄蜡烛，却会助长山火。回顾这33天，我想现在我们可以说：在反脆弱的“强悍”的表象背后，真正起到支撑作用的，永远是理性的专业化思考和坚定的行动。当疫情过后，一切都会重新焕发生机，而乡伴也将与投资人、与行业的伙伴们共同重启推动中国乡村文明化的征程。
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