编者按：本文来自微信公众号舵舟（ID：duozhou001），作者李阳林，创业邦经授权转载。
短短八年，张一鸣打造的字节跳动，在巨头围剿下，成为了BAT并驾齐驱的头部互联网公司。2019年字节营收增长至1400亿，团队规模达6万人，预计2020年底，规模将达10万人。很多人疑惑，张一鸣及其团队是如何做到快速而有效的？
OKR是字节跳动的一个关键词，以至于字节跳动火了，OKR在中国市场也更火了。从字面意思来理解，OKR（Objectives and Key Results）很简单，公司自上而下，自下而上，围绕同一目标奋斗，每个人又有自己明确的小目标，通过KR的明确，彼此知悉对方的动作，从而达到组织的有效协同。
大部分中国公司搞团队都很难，既然有人实验出一套不错的办法，就蠢蠢欲动开始学，并准备引进OKR了。需要提醒的是，如果只学其形而失其神，字节跳动的OKR，将可能成为继阿里中台，华为奋斗者文化的搞坏创业公司团队的第三个坑。
阿里的中台好，很多公司纷纷跟随上中台，结果根本用不起来，因为忽视了一点，中台是需要积累的。华为的奋斗者文化好，很多公司只学到了狼性，要大家加班，却没学到华为的分钱哲学，以及细致到末梢的系统能力。字节跳动的OKR很好，极大了激活了组织的活力，但要让OKR发挥作用，则是一件复杂的工程。
无论是阿里的中台，华为的奋斗者文化，还是字节跳动的OKR，都是对优秀典型的抽象总结。但管理是一项充满了活性和细节的活动，旁人学习的时候，如果失去了具体的场景联系，上下文诠释，僵硬的当作信条去执行，就容易让动作变形。当然，只关注细节，大家又无从学习，所以适度的总结也有其好处。学习和管理的道理是相通的，都有需要平衡的地方，适合自己的东西才是好东西。
当企业拥有了源源不断的人才，才会有无限想象的空间。自舵舟发布张一鸣系列三篇稿件后，很多朋友希望通过舵舟了解更多字节组织搭建的信息。做为赋能型组织观察者，今天就跟大家聊聊他们的一些细节。
1 并不完美的字节跳动
普通人难免走入成王败寇的逻辑，他成了就什么都好，现实情况没那么极端。没有包打天下，一劳永逸的武功，如果有，那肯定是骗你钱的。承认字节跳动组织发展中的缺陷，是更好学习他们的前提。
（1）规模大到了6万人，如何保证尽可能多的人处于思考状态？
老板每天99%的时间，都投入在工作上，自然思考浓度高。每一个岗位上的职员，他们除工作以外，身处的环境五花八门。有的今天失恋了，有的今天头疼脑热了，有的觉得周边同事无法相处，有的觉得今天天气不好，这些都可以成为今天无法集中注意力工作的原因。当6万人中，有一小部分比例的人处于这种状态，对于组织和业务的发展，都是很大的折损，而这必然是企业的常态。
（2）人才素质如何保证？
张一鸣早期创业时，有时候手痒写几行代码，他老婆都会问他，你作为创始人难道职责是写代码？他回答说，不是，这只是我的兴趣。那么他的职责是什么？从一开始，他认为自己最重要的职责，就是严把招聘关，确保早期进入的人才都是高标准的。对的人才能把对的事情做好，以至于出现有一个星期，他面试了大量人才，最后只确定了一个实习生的情况。
初始人才的高标准，能起到层层往下高要求的作用。但时至今日，到了6万人，即便把人才标准制定成了明文准则，大家在执行的时候，理解上也是五花八门，那么就会在一定程度上造成后续进来的人良莠不齐的情况。
（3）如何应对人员划水的问题？
字节跳动跟华为一样，都是高强度工作的地方。但大公司对于很多人的吸引力在于，我可以去那里镀金。动机不纯的情况下，他如果想划水，总有各种办法。6万人里，只要有一定比例的人划水，那么对于系统的损耗，也是巨大的。
（4）对于目标的理解如何尽可能统一？
在研究张一鸣输出的内容时，发现他有一段时间特别关注“单个词语”的准确含义。只要做了管理就会发现，同一个词语每个人的理解都不一样。对于共同目标的理解，也会因为五湖四海，背景各异而导致理解上千奇百怪。
比如公司的文化推行，有的人觉得十分有必要，有的人觉得虚。有的人觉得公司很不错，有的人觉得我在这里呆着，也觉得不过如此，外面吹得言过其实。
其他公司遇到的问题，字节跳动一个也不少。
2 字节跳动的应对原则
问题是相同的，应对问题的态度与逻辑，开始让我们彼此拉开差距。在我所了解的字节跳动团队，他们的态度是这样的。
第一，承认问题的存在。
即便从收入到规模上来讲，字节已经做到了头部，但在字节团队的表达里，他们并不认为自己非常成熟。而是始终认为自己还在路上，无论是治理还是运营都还很粗糙，并非达到了非常高的水平。用张一鸣的原话说：过去两年，（我们在组织上）问题多思考少。
承认问题是解决问题的重要前提。
第二，尽早探索。
在公司只有几个人的时候，张一鸣就注重人才素质，到公司几十个人的时候，张一鸣就开始思考指标系统的建立，到了千人左右，公司就开始推行OKR。
当很多人把别人用得好的东西照搬，发现不好用。其实最关键的点是，别人的好是靠时间累积出来的。失去了“时间累积”这个维度，很多东西都不好用。
这么看来，尽早探索就是一个优势。
第三，头脑清醒。
我们在学习字节跳动，在这个市场上，字节跳动也是一个学习者。但他们在学习的时候，清醒的意识到没有包打天下的一招，没有可以照搬的，那就取各家所长，找到适合自己的。
从杰克韦尔奇那里学到了“坦诚”，从德鲁克那里学到了“自我管理”，从阿里那里学到了文化，从华为那里学到了系统，从谷歌那里学到了OKR等等，再结合自身业务，以及人才素质情况来发挥作用。
第四，不盲目相信经验。
字节跳动的人力老大华巍，之前在凤凰网做投资，在专业上非常跨界。而且华巍年纪不大，他的年纪不过三十多岁，比张一鸣小。按照常理说，能做好庞大人力系统的人是不是得老谋深算一点？比如马云的关明生。
很多公司在组织上遇到问题后，都会倾向于在大公司挖一个资深的人力负责人，普遍的情况是最后用得不好。其原因第一是老大对于人力工作的理解度不够，第二是这个人的光环是平台大于实际能力，可能专业上可以，但是对于事物的理解度不强，导致专业无法在事物中推进。
在字节跳动，这群年轻人不相信大方向上有人能给他们指导，他们相信的是思考，测试，失败，再思考，再测试，直到找到解决方案。
第五，重视人力系统。
尽管很多人都意识到了，老板做到最后，其实就剩下两件事：财务和人力。但很多老板是业务出身，对于自己不懂的东西，习惯性回避，能找人代替就尽量不自己上。这就导致很多公司的人力系统，永远难以走到核心。这种情况下，人力就难以发挥强大的作用。
但字节跳动不是，字节的人力系统是核心部门之一。在张一鸣的八周年信里，他的2020年的三条任务，第一条就是搞组织。
第六，薪酬高
如何让员工有危机感？要么把公司分给员工，要么给员工开高工资。他离开了这里，就再也找不到比这薪水更高空间更大的工作了，他当然紧张这份工作。
字节跳动的薪水是有竞争力的，很多大厂的人，最近都在往字节跳。
第七，让员工有战略思维
我曾听说阿里最一线的开发们，在办公室外面抽烟，都在聊如何让产品成为中国第一，世界第一。做销售的人，不认为自己是在做销售，而是认为自己在帮助公司做商业化。如果每一个员工都在尽力让事情变得更好，你有几万名员工，这个能量就太大了。
在让员工有战略思维这件事情上，字节跳动是认真的。第一，他们尽可能的选拔这样的人，第二，给予这些人充分的信息和机会，让他们开阔视野，第三，不惧怕想要更多的人，不欢迎佛系，小确幸，你想要更多，你能做到就给你。第四，交待工作上，不是告诉你做什么，而是告诉你为什么做这个，做这个还要赚钱，为什么你这件事优先级高，让大家自发的去推动事情。
薪水高这个因素当然也很重要，5000一月的人和50000一月的人，思考的深度和强度自然是不一样的。
第八，危机感
字节跳动加班很严重，大家都很累，跟华为差不多，非常辛苦。但他们没有怨言，除了工资高，还有一个很重要的原因，就是这个团队有一个共识，那就是好饭已经都被别人占了，我们是后进者，想要活下去肯定要更努力，当别人在存量里厮杀的时候，我们要在增量里找活路。
虽然他们现在手头握有抖音，今日头条等爆款，但他们不相信有什么东西可以万年不倒，今天松懈了，不进步了，明天就有人来攻你的山头，到时候你想迎战都难，因为你人不行了。
3 最能凝聚团队的是希望
本身市场下行已经很艰难了，年前很多公司都在叫苦，谁知道又来了疫情，日子更难了。张一鸣的八周年内部信非常有意思，发出来就在全网刷屏，因为他的字里行间里，全是希望。要全球化，要承担社会责任，还要做教育等战略。既然这封信能刺激市场，就更能凝聚他的团队一起往前走。
首先，他们知道老板了解公司管理存在的问题，没有当鸵鸟。而且会在未来，着重解决这个问题。那么生存在这个系统里的人，就会适度的安心。
其次，张一鸣在信里强调要承担社会责任。这群年轻人通过努力不仅自己拿到了很好的回报，在未来还要回报社会，这是一家有大义的公司。在这样的公司工作，有自豪感。
第三。字节跳动的产品，一直被诟病没有价值观，让用户沉迷。而接下来老板释放的战略信息是，我们要做教育，成就更好的人。战略是由不满意激发的，张一鸣说，他对教育的关注，来源于对于人才的渴求。这个战略能被整个团队所接受，或许也源自整个字节跳动团队对认可度的渴求，正中人心，上下同欲。
没有永生的人和组织，在我着手研究字节跳动和张一鸣的时候，我最担心的就是年纪轻轻的张一鸣会不会突然有一天，觉得差不多了，可以了，从而导致我的研究最后失色。感谢我的网友李九良的提醒，他说，企业最后是不是倒掉，并不重要，张一鸣，王兴，雷军这些人的存在，为中国树立了信心、建立了榜样、培养了人才，无论结局如何，他们都是历史的创造者、开拓者。从全中国来说，这种人太伟大了，他们会把我们中国人的自信、认知、能力，拉到一个前所未有的高度。
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