编者按：本文来自微信公众号 财经十一人（ID：caijingEleven），作者：谢丽容，创业邦经授权发布。
华为的未来靠人才，也不完全靠人才
创新战术和企业商业架构之间，需要特定的匹配关系。由于商业天然具有周期性，对创新的需求和来自惯性的阻力是长期交织存在的，成熟企业管理创新和克服惯性通常是此消彼长的。
——「美」杰弗里·摩尔（Geoffrey A. Moore）
从2019年华为被美国政府制裁至今的三年多时间里，多位华为高管和普通员工反复表达过同一个说法：外部环境的变化没有改变华为的基本逻辑，但确实加快了它各方面的脚步。
今年的种种迹象表明，华为的脚步正在进一步加快。
4月26日，华为轮值董事长胡厚崑在年度分析师大会上释放了一个信号：华为不仅要在系统创新上加快脚步，在“有质量地活下去”方面也要加快脚步。
创新需要人才。就在前一天的4月25日，华为在官网上发布了新一版的“天才少年”的招募海报，开出行业平均收入五倍以上的薪酬，希望在全球范围内招到数字、计算机、物理、材料、芯片、智能制造、化学等领域的人才。
新的招募令发布后，有人问胡厚崑，招募令最后一行字“五倍的薪酬”是什么意思？基数是什么？胡厚崑没有正面回复，他说，这是充满想象空间的一件事。
胡厚崑说，华为要在人才、资金和资源上加大保障，优化创新路径，“用世界级难题吸引世界级人才”，今天的投入是为了让未来发展更有质量。
加快“有质量地活下去”脚步，则着眼于当下。从胡厚崑的讲话中，我们提炼出了几个核心：
其一，加大客户满意度管理；
其二，稳健运营，放弃有风险的低质量交易，增强所有业务单元经营质量；
其三，给创新提供人才、资金和资源保证，让未来发展有质量。
以上所有举措在过去三年均为华为逆境求生的重要落脚点。但多位华为人士向我们确认，华为已经进入自救求生的关键一年，今年，这些举措将进一步加大力度，以保证努力最大可能抓住增长机会，规避经营风险。
在这些举措之外，今年华为加快脚步的另一个重要信号是华为军团的规模化行动。
这是胡厚崑新一轮当值期的第一次公开演讲。今年3月，华为发布了关于公司轮值董事长的当值公告。公告显示，根据公司轮值董事长制度，2022年4月1日-9月30日期间由胡厚崑当值轮值董事长。轮值董事长在当值期间是公司最高领袖，主持公司董事会及董事会常务委员会。
华为在不一样的创新路径上越走越远，为了保证能走到最后，它需要证明自己是一个就算离开此前30年轨道也可以独立、可持续的成功公司，在一个不那么顺利的环境里，走出一条独特的科技公司发展路径。
天才少年的泥鳅效应
进入华为天才少年计划的年轻人大多是在某些领域有独特所长的佼佼者。他们通过多轮严格考核竞赛进入华为，把所擅长的技术才能通过华为平台释放，产生新的变量。
2019年6月，华为创始人任正非签署了一份内部文件，第一次提出了“天才少年”招聘计划，从全球范围内招募优秀青年。天才少年被赋予了巨大的创新希望。任正非说，华为公司未来要拖着这个世界往前走，自己创造标准。
华为对应聘者不限学历和学校，但是要求在数学、计算机、物理、材料、芯片等相关领域有特别建树并有志成为技术领军人物。
图/华为今年在各大官方渠道发布的“天才少年”招募令，定位为“有能力有意愿挑战世界级难题”的年轻人
天才少年的薪酬分为三档，最高档为182万-201万元；第二档为140.5万-156.5万元；第三档为89.6万-100.8万元。
2019 年入职的钟钊，是拿到当年天才少年计划最高档位年薪的其中一位。钟钊毕业于中国科学院大学，导师是中国科学院自动化研究所副所长刘成林。钟钊人生的第一个高光时刻发生在2018年，当年，他的一篇Oral入选CVPR （全球当年70篇，中国入选3篇） 。
钟钊的稀缺性在于，他有超前的研究能力。在深度学习仍然是人工智能主流的今天，他的研究方向是新兴方向 AutoML。1991年出身的钟钊是业界最早提出可实用网络模型结构搜索算法的研究者之一，创建了国内第一代AutoML算法。
AutoML，简单说，是用人工智能的方式来写AI算法，用AI来设计AI。钟钊入职之前，华为诺亚方舟实验室其实已经在进行AutoML方向的相关研究。入职后一年，钟钊带领团队把AutoML技术应用到数千万台华为P系列手机上，做到了在业界第一次将 AutoML大规模商用的突破。
次年，钟钊又带领团队研发端到端像素级AutoML流水线，将视频摄影原型算法的复杂度降低百倍，再次突破业界与学术界的极限。
一位接近钟钊的华为人士评价，钟钊确实是一个技术潜力非常强的人，但华为诺亚方舟实验室的平台能力最大化扩大了他的能力，二者有机结合，缺一不可。
华为另一个知名的天才少年是B站知名UP主稚晖君，他原名叫彭志辉，2018年毕业于电子科技大学。1993年出生，2020年底加入华为，日常自称“野生钢铁侠”。
2020年，彭志辉发明的一台可以处理图像也可以当语音助手和服务器，外观却只有硬币大小的迷你小电脑的视频，在B站风靡一时。从电路设计、结构设计，到PCB手工焊接、软件和算法开发全部是由他一人完成。
他经常做一些看起来很有意思的小发明，做好了就发布在B站上。如可以打游戏的充电宝、能用手臂操作电脑的桌面机器人、用螃蟹做的火星车，带电子墨水屏幕的智能门禁卡等。
2021年，因为一场雨天翻车的事故，彭志辉决定研制一辆可以自动驾驶的自行车。他用了四个月时间，造出了可以自动直行、拐弯、躲障和上路的自行车，这辆自行车甚至配备了激光雷达。彭志辉用了四个周末发明了这台自行车。B站董事长陈睿下场评论：太强了，重新定义自行车。
有趣和疯狂的人可能改变世界。任正非点赞了这个发明。他说，不会给彭志辉任何约束，“这是他掌握的一把‘手术刀’，或许以后会发挥什么作用，产生什么巨大的商业价值。”
今年初，华为的天才少年计划落地第三年，各大高校陆续披露了自家学生入选本年度华为天才少年计划的消息。
年初，复旦大学官方透露，本硕博均就读于该校信息科学与工程学院的林田，完成与华为的签约，毕业后他将加入华为无线产品部门，继续在5G通信领域深耕。
4月24日上午，西安交通大学官网信息显示，该校电信学部2022届博士毕业生贾鹏和孙飞扬入选华为“天才少年”计划。
公开信息显示，2020年-2021年，华为大约招聘了应届毕业生2.6万人，其中有超过300多名是华为定义的天才少年。2022年，华为的计划是招聘1万多名应届毕业生，但并没有透露会有多少新的天才少年加入。
任正非把“天才少年”定义为激活组织创新力的“泥鳅”，“钻活华为的组织，激活华为的队伍。”
如何使得鱼类在运输途中保持生命力，中国人和挪威人通过实践选择了引入泥鳅和鲶鱼。中国人在黄鳝群里放几条泥鳅，泥鳅在黄鳝群里钻来钻去，造成紧张氛围，迫使黄鳝也随之而动，二三十个小时的运输路程，黄鳝活力依旧，这为泥鳅效应。挪威人为使沙丁鱼不在途中死亡，就在鱼群放几条鲶鱼，鲶鱼四处乱窜，让沙丁鱼加速游动，避免缺氧，保证鲜活，这就是著名的鲶鱼效应。
对华为来说，创新首先意味着知名的人才。用高新吸引年轻的九零后、零零后知名人才，是重视创新的一个态度。除了这个人群，也是华为向外界传递其仍然对更多类型、领域和层级人才的渴求信号。
天才少年团只是华为人才矩阵中极小的一个部分，多层次的人才支撑着华为对未来技术的探索。
根据2020年华为公开的数据 （华为没有系统对外公布最新人才数据） ，华为至少拥有包括700多个数学家、800多个物理学家、120多个化学家，还有1.5万人在从事基础研究，以及6万多产品研发人员。同时，华为还与全球300多所高校、900多家研究机构和公司有合作，实施了7840个项目，已投资18亿美元，签署了对外付费的研发合作合同达1000多份。
胡厚崑说，华为目前的研发方向是“系统创新”，和“单点创新”有所不同。他认为，今日的华为创新环境正在发生变化，产业环境方面，传统的基石性理论，如摩尔定律、冯诺依曼架构和香农定律都走到了极限，需要新的替代者。
另一方面，由于众所周知的原因，华为无法获得先进器件、先进制程，这使得华为难以在先进的单点技术上实现突破，不得不调整创新路径。
要做好系统创新，光有人才是不够的，需要有大量的投入来做保障。华为公布的历年财报数据显示，其在研发费用上的投入从2010年的10%上下逐年攀升到2021年的20%以上。在2019年被制裁之后，研发投入比率的增幅大幅提升。
华为2021年在研发上的总投入达1427亿元，占全年收入的22.4%。这个数据超越华为历史上的任何一年，刷新了纪录。这意味着目前华为每收入5元钱，就要花超过1元钱在研发上。
多层次创新的现实意义
在全球科技圈子里，创新是企业的肌肉，也是信仰。人们通常认为，只有最聪慧的发明家、最富有想象力的艺术家以及最激进的企业家，才能成功进行让人振奋的颠覆性创新。
但实际情况是，颠覆式创新是稀缺的，多层次多角度的创新，创造了颠覆式创新的可能性，但不是必然性。
硅谷战略与创新咨询专家杰弗里·摩尔认为，大企业发生的变化，大多数是进化而不是革命。他把企业的创新类型分为16种。颠覆性创新拥有许许多多其他的“兄弟姐妹”，它们共同推进企业的商业成功，提高企业对社会的价值输出效率。
图/广义上的创新类型关系图来源：杰弗里·摩尔《公司进化论》
这一定程度上诠释了华为当前的创新逻辑。
胡厚崑提及华为云的一个应用性创新。他透露，华为云上的新产品MetaStudio将在近期发布。MetaStudio为华为云上的数字内容生产线。
未来数字世界和物理世界的融合在进一步加快，高品质的数字内容生产成为刚需，MetaStudio在此背景下诞生。MetaStudio将影视制作的剪辑、建模、合成等全流程都搬到了云上，让影视创作者可以无缝的异地协作，大幅提升制作效率，一部电影大片的内容制作周期，可以从几年缩短到几个月。
作为一个创新型应用，在创新的类型上，MetaStudio也是一个典型的集成式创新案例，它将华为分散的软硬件技术集成在一个中心化创新应用中，目的是通过各类技术的集成来提升用户完成同一种工作的效率，降低成本。
它的特点是对华为此前积累的丰富技术能力做向后整合，且通过一个应用集成层作为缓冲，允许在保证内部构架不变的情况下进行外部的改变。在过往的硬件时代，这种类型的创新型产品案例可以包括互惠基金、数据中心管理软件、打印、传真与复印多功能一体机。在今天这个时代，类似MetaStudio这类的应用平台则是新的样本。
但无论在哪个时代，这类创新拥有一个共同的前提——企业在此前已经储备积累了相应的底层技术和人才，有丰富的技术资源库任君选择。
但如果将目光着眼于未来，MetaStudio也将并非颠覆式创新，它只是华为未来可能产生的颠覆式系统创新方向上的一个节点和子集。
除了技术集成，人才和技术产品的动态流动匹配也是华为创新资源优化的一个方式。
尽管华为新技术和新产品的推出节奏平稳，但从去年开始，华为内外部开始出现一种担忧，由于被制裁和相对复杂的地缘政治冲突，华为无法密切跟进和使用最新技术，华为的产品是否已经开始落后了？
4月26日，现任华为公司董事会成员、常务董事、ICT基础设施业务管理委员会主任汪涛回应了这个担忧。汪涛负责华为在ICT领域的产品开发和研发投资。
汪涛说，华为的产品研发体系，采用的是系统工程的方法论。在设计一个产品的时候，从系统架构、算法、软件、硬件、通信等全方位重构一个市场需要的产品。“华为之所以能做到长盛不衰、产业轮动，很大程度是在于产品生命周期的系统管理。”
他的结论是：不会。
一位华为资深技术人士向我们解释了华为的产品生命周期的管理思路。
在华为内部，产品生命周期可分为孵化期、成长期、成熟期和衰退期，对于不同阶段的产品，管理策略不一样。
产品孵化期，重点是技术投入，研发费用比较高，但在产出方面并不追求特别高，签单的目的也主要是完善产品、探索营销的经验等，对于盈利的追求不高。
产品成长期，研发费用也可维持在比较高的水平，但更看中产品/业务的成长性，允许在盈利不佳的情况下扩充规模，跑马圈地。
当产品进入成熟期的时候，要对研发成本进行控制，追求规模同时也要保持较高的盈利能力，这样才能赚回之前的投入，保持整体健康发展。
到了衰退期，基本上已经走到了市场变现后期，研发费用极低，主要是靠存量和惯性获取规模化收益，利润是重要考核指标，在合适的时候放弃利润低或者不产生利润的项目。
上述华为资深技术人士分析，虽然华为公司是一个整体，但在实际运作中，每个产品都是像独立的公司一样管理，有非常清晰的生老病死的生存规律。好处是公司大，人才和资源可以在多个产品之间流转。可以充分保证人才和产品之间的流转效率。
近几年的趋势是，华为处于成熟期和衰退期的产品比例在增加，人员大幅下调，但营收和利润反而实现了提升。
军团：解决“敏捷”问题的体系创新
人才——技术——产品，这三者形成了一个前者为“因”后者为“果”的逻辑链，但还差一个环节，才能完成一个粗略的闭环。这个环节是“落地商业化”。
华为很早就看到了自己在全球数字经济浪潮中的机会。无论是2011年成立的企业业务BG （事业部） ，还是2017年组建的华为云BU （业务单元） ，均为不断迭代的数字经济浪潮而生。不过，数字经济市场是一个复杂多元且极具个性化的市场。
从技术逻辑来看，华为认为，技术的选择上要端、管、云协同。端是万物感知的触角，管是连接万物的神经网络，而云提供了智能的底座。
顺应该技术逻辑，组织协同逻辑也需要重构。参与到数字化市场竞争的业务单元不仅限于华为企业业务BG和华为云BU，几乎华为所有的业务BG与其他业务单元都和它有关系。
而且，尤其中国政府和企业数字化市场有其特点，通常需要一对一个性化定制策略和服务，这考验科技公司的技术产品人力财务资源投入效率和客户满意度。
举个例子，一个数字化转型企业需要一套整体的产品解决方案，但这些产品和解决方案中，有一些是华为企业业务BG可以提供的，有一些如5G网络的部署是由华为的电信业务BG提供的，如果遇到配套终端设备的需求，可能又涉及到华为的终端业务BG。
即便是如此粗线条的分类，上述企业就分别需要和华为的不同业务BG沟通分别制定方案，最后像乐高玩具一样，拼在一起。更不用说每一个华为业务BG或者BU下面还有各种以业务、区域等形式划分的不同子部门。
最后的结果是，对方往往找不到头绪，问题得不到解决，华为也无法获得认同感和高满意度。
军团成立的初衷正在于此。
4月初，华为主要面向员工的论坛社区“心声社区”发布消息显示，华为组建了第二批10个军团。它们分别是：电力数字化军团、政务一网通军团、机场与轨道军团、互动媒体军团、运动健康军团、显示新核军团、园区军团、广域网络军团、数据中心底座军团与数字站点军团。加上之前成立的第一批军团，华为目前已组建成立15个军团。
胡厚崑说，华为很早就发现了这个问题。华为技术种类很多、产品线也很长，但发现自己手上有一堆武器，客户一堆问题，这些武器通常情况下很难解决客户问题。要么就是武器不对路，要么武器工具组合不到一块。
2004年被外媒报道的Google秘密军团给华为决策层带来了启发。2004年时，人们发现，有3万多员工的微软，创新效率居然比不过不到2000人的Google。核心在于微软的开发模式没有Google先进。Google利用秘密军团的方式，形成了鼓励员工创造性、集中精力在重大项目和核心业务上的良性机制。
不过，Google军团的任务主要聚焦在技术研发方面。经过讨论和评估，华为决策层认为这个模式可以大胆借鉴到华为数字市场的业务拓展上。
胡厚崑解释，华为军团是集成型组织，不仅是外界理解的销售团队和服务团队，还包括产品需求管理、产品解决方案开发团队以及生态拓展团队。除了产品研发，其他环节均包含在内。
按照规划，一个军团只针对一个行业，任务是把相应行业的客户问题理解透，把这个行业客户遇到的最大难题吃透。然后在该基础上缩短内部的管理链条，让研发更快地响应客户的需求，也让华为的生态链合作伙伴更高效地把产品资源、服务资源、生态资源整合到一块，形成有针对性的解决方案。
对于华为来说，军团模式的现实意义是提升“卖货”效率。可以更加深入到具体细分行业领域，通过一纵一横提升两个效率，纵向缩短管理链条，让研发更直接了解行业客户需求，匹配最合适的技术；横向快速整合资源，联合更多解决方案伙伴，更高效的为客户提供场景化的方案，更快速响应客户需求。
通过这样的军团模式，上述案例中企业只需和军团一个出口对接，军团负责在华为后端的“中央厨房”上组合需要的产品和服务，提供给对方。
胡厚崑说，军团模式的高效已经在一些行业被验证。
煤炭军团是华为成立的第一个军团，煤炭市场被华为认为是可突破的重点数字化市场。去年7月，华为发布智能矿山联合解决方案。该解决方案综合了业界在智能矿山建设上的有益探索，深度结合华为的5G、AI、云等技术，形成 “ ‘3 个 1’ + N + 5 ”的智能矿山整体架构。 “ ‘3 个 1’ + N + 5 ” 即矿山一张网、矿山一朵云、矿山一平台以及N个应用与5个中心。
去年9月，华为发布鸿蒙矿山操作系统矿鸿。
矿鸿成功落地，军团作战敏捷性初步得证。矿鸿操作系统已经在神东4个矿厂、6个场景成功应用于20种设备、398个应用单元。从以点覆盖AI实时风险预警识别等功能，到推出让整个矿井变得联通的矿鸿操作系统；从个案试点到多厂落地，华为煤炭军团验证了军团作战方式的敏捷性。
胡厚崑评价，在过去，要开发一个类似“矿鸿”的细分行业的操作系统，横跨诸多业务部门，这件事“非常难”。军团模式下，客户数据收集到发布缩短到几个月时间完成，“这在过去不可想象的”。
其他领域的军团也先后找到了发力点和方向。例如，在港口行业，远程操控、无人驾驶的集卡，AI计划是比较难的问题，用军团模式聚焦关键问题打开突破口。据接近一些核心军团的消息人士称，一些军团制定了明确的年度目标和计划，志在必得。
军团成立在一个数字化市场竞争激烈的背景下，在中国市场，不仅华为，其他科技公司也已发现市场痛点，并通过自己的手段来尝试解决这个问题。国际市场的情况还要更加复杂一些。
华为显然已经意识到这个问题。4月26日的会议上，胡厚崑向外界传递了一个恳切的请求：军团的尝试刚刚开始，华为没有既成经验，希望客户和合作伙伴能够多给一些耐心和支持。“华为是技术有限公司，不是无限公司，不是什么都可以做到的。”
但他转而又强调，华为会持续探索，用这种方法 （军团） 把数字化转型过程中最难、最累的活都干了。
有接近华为的知情人士称，华为还将成立更多针对重要细分市场的军团。以人才为始，以市场为终，华为的脚步将进一步加快。对于需要数字化转型升级的公司和行业来说，这是一个积极信号，对于其他选手来说，压力和动力随之而来——也要跑得更快才行了。
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