阿里是如何打造敏捷组织的:组织大脑、OKR本土化

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管人比管事更难

编者按:本文来自微信公众号 最话 FunTalk(ID:iFuntalker),作者:孙颖莹,编辑:王芳洁,创业邦经授权转载

管人往往比管事更难,很多大公司的管理者,应对此有切身体会。

他们常常会有那种“听了很多道理,却依旧过不好这一生”式的困惑,人才无非四件事,“选用育留”,自己明明已经看过很多书,上过很多课,也花大价钱请过不同的咨询公司,为什么杠杆这么低?

还不是因为大。因为大,业务多元,因为大,组织复杂,同样也是因为大,常变常新。如清华社会学教授罗家德在《复杂治理》一书中所言,大中型组织和平台都是复杂系统,如何管理关系、网络和“涌现”,是系统管理者必须面对的重大议题。

所谓“涌现”,是一种广泛存在于复杂系统的现象,由关系网络与个体共同演化。2019年,马云在退休信里写道,阿里已经实现了良将如云,今年,这个定义被迭代为企业家如云。一个阿里人,从士到将,再到企业家,就是个人与组织共振后的涌现,也是先进生产关系的一个侧面。

对于企业来说,生产关系为生产力服务,所以组织和业务就像是一个硬币的两面。

一旦集团有了新的业务规划、业务思考,组织上就会快速排兵布阵,想办法和业务配套,设计生产关系适应业务,让业务更好的落地。所谓雌雄同体,既看业务,又看组织。

一个极致的案例是最近一次的阿里组织变革。短短三个月时间里,变革迅速落位,一个以生态协同为基础理念的大集团,被拆分成了“1+6+N”控股型组织结构,每个BU都实现了从业务线到独立法人的组织跃迁。

这些变化被凝练到一封全员信里,但千万不要相信它只是寥寥数字,一个决策,和一个指令。它是10万人的一次大迁徙,一边要基于新结构进行人才盘点,一边要重新明确岗位职责,然后再一次人岗匹配,再一次去管理人、激发人,在新的市场环境中,以新的阵型去打赢战争。

难吗?当然难。

这些年,人才管理领域,企业界流行向华为和阿里看齐。其实此举并非是规模崇拜,而是要汲取那些从泥土里摸爬滚打出来的经验。

01

阿里有句土话,唯一不变的是变化,有意思的是,很多年过去了,这句话倒是一直没变过。

过去24年里,因为战略的迭代,这个组织一直处在合久必分,分久必合的变化当中。

2002年1月,马云带着金建杭到北京长富宫见曾鸣,讨论阿里如何在当年“挣1元钱”。会后曾鸣做了一份战略PPT给阿里,其中一页讲阿里的三年战略,内容是“Meet at Alibaba,Work at Alibaba,Live at Alibaba”。到了2004年,“Work at Alibaba”的议题被正式摆上了阿里的战略会。从那时起,阿里的底层逻辑就一直没变过,它提供商业的基础设施,所以让天下没有难做的生意。

什么是商业的基础设施?信息流、资金流和物流。后来,有人认为阿里是一家零售公司,这种认知应该太表象了。

所以,也就是在2004年开始,支付宝从淘宝独立出来,后来生长成为蚂蚁集团,菜鸟和阿里云也相继成立。

到了2011年,淘宝一拆三,淘宝、一淘和淘宝商城独立运营,次年,著名的“七剑下天山”战略落地,阿里将子公司制改变为事业部制,从此正式开启了生态化发展的时代,逐渐形成了“阿里动物园”。

但是随之而来的是烟囱林立的问题,互联网行业自有马太效应的规律,所以在增量市场阶段,重复造轮子会带来轮子不够大的问题,无法实现碾压式发展。2015年,阿里开始推进大中台战略。

不过客观上,大中台会以牺牲部分效率为代价,当市场进入接近存量状态后,效率的优先级又提高了。于是2020年起,阿里开始拆中台,逐步推行经营责任制,开启了多元化治理时代。及至2023年的这次变革,“1+6+N”的治理模式落地,其实是经营责任制的终极状态。

抽象来看,变化是所有大公司的需求,伴随着发展,很多公司都开始出现能力的溢出,例如账上沉淀了大量的资金,业务形成了可复用的流量池,当然更重要的是企业的本能,出于避险,或出于发展,它们都会去寻找下一块奶与蜜之地。

但在寻找的路途上,企业不可能一直重新招人,一方面空降人才存在存活率问题,另一方面也会寒了老将士的心,人心不能散。

更多时候,大家倾向于目光向内,通过重新的排兵布阵来实现组织的变革。例如,现任阿里大文娱总裁樊路远原为支付宝负责人;现任本地生活总裁俞永福是随着对UC的并购,进入的阿里,随后负责过高德、阿里妈妈、阿里影业等多个业务板块;现任飞猪总裁南天则是天猫最早的程序员。

而这就需要公司从源头出发,通过精准的人才画像来找到人才,不仅满足当下,更面向未来;再通过人才盘点来搭建完整的人才库,仅有人才库也不行,还要通过职级体系的梳理,来确定人才的水位,以满足不断发生的人岗匹配需求。

而人岗匹配需求又从哪里发起呢?当然从组织发起。这就需要一个全面、完整、细颗粒度的组织看板。

在阿里的招聘环节,有个业界很有名的概念叫“闻味道”,甚至有的招聘官就叫闻味官,那是因为阿里的人才画像维度,不仅包括冰山上的部分,例如知识、行为和技能,也包括冰山下的部分,包括态度、价值观、角色、个性品质、自我形象、内驱力。早期,中供铁军很喜欢招一种人,苦大仇深,因为这种人才往往具有很强的饥饿感,能够在复杂、困难的地面战中保持狼性。

同样为人熟知的是阿里的P+M职级体系,通常被认为这是在给人才打标签,即专家型人才和管理型人才,这个标签在人才市场上具有相应的价值。但阿里的这套体系,还可以拉通整个公司的人才水位,比如相同的P级要具备类似的能力和素质,高P还要有带队的经验,这样才能够适应生生不息的业务需要,和分分合合的组织变化。

总体来说,这是一套完整的、集“业务战略-组织-人才”一体化的理念的人才管理系统,阿里将之称为“组织大脑”。

在实际运行过程中,它对组织产生的价值包括:

一,看清组织,基于清晰的数字化的组织画像,帮助企业管理者和HR精准调控组织,是组织的掌舵台;

二,管理人才,基于人才画像洞察,通过人才档案,对人才池进行人才盘点和搜索,让优秀的人才可量化可看见,知人善任,激活个体;

三,排兵布阵,让组织设计与生产关系、人力资源进行最大化的匹配。

正是这个组织大脑,让阿里可以在若干次变革之中,精准地找到适合阿里土壤的种子,而这些种子,会在组织变革所带来的变阵过程中,完成人才变阵,让合适的人落位到新的组织体系中。

02

当选人和用人的方法论被找到,接下来企业就该进入下一个命题,如何管理人。

一个坏消息是,躺赢的时代已经过去了。“躺赢不是管理赢,而是因为你站在风口上。”OKR敏捷绩效管理创始人姚琼告诉《最话》。

但是还有一个好消息,粗放发展所带来的损耗,就像沙子一样覆盖在组织上,所以我们依然可以通过精细化运营,把金子筛出来。就像姚琼所说,越是大环境差、发展不好、往下走的公司,越能清楚的意识到要抵抗下滑、对抗瓶颈。

所以,当阿里要向组织要效率,开启经营责任制时,伴随而来的是绩效改革。新的组织理念和新的管理工具,同样也是硬币的两面。

阿里曾经是KPI考核机制的坚定执行者,“晒KPI”更曾是业务战略落地的一个高质量的沟通工具。在天猫内部,有过一个口号“晒个KPI的日光浴,上上下下前前后后地晒通透!”

KPI是一种数据化的绩效管理工具,它执行简单,相对公平,因此被企业界广泛采用。人人都说,管理要符合人性,表面来看,KPI的确可以鼓励多打粮食。但往深处走后,幽暗处还有人性的另一面。

在KPI考核制度下,经常会出现一种情况,为了更轻松的通过考核,员工会把KPI有意识的定低一点,给自己留一点后路。人具有风险回避的本能,所以也会回避挑战。

同时,KPI考核,只以结果论英雄,而不去考虑一些环境因素、弹性因素以及主观因素,灵活性也不足。而随着越来越多年轻人的加入,传统的KPI考核也不适合年轻管理者以及年轻员工的心态。

更为重要的是,在适用像阿里这样的多元业态时,KPI无法做到组织之间目标的透明和协同,它更像是一个孤岛。但越是复杂的组织,越需要透明和扁平,越强调协同,这才是推进组织走向敏捷的关键。

于是,近几年,越来越多的公司开始采用OKR管理工具,这是一套以目标管理为纲的管理工具,通过从战略到目标,再到关键动作的层层分解,来实现整个组织的目标对齐。

尤其是大企业,在运转过程中,上层管理者往往困惑于管理意志的衰减,所以不管是简化组织架构,还是实现业务闭环,都为了降低内部交易费用,提高组织的传导效率。

还有一种普遍情况,越上层的管理者,与基层的执行者之间存在信息偏差,大家彼此看来,都是雾里看花。而OKR的核心功能就是打破这层迷雾,实现上下同欲。

实际上,这种信息偏差还广泛存在于不同业务部门和平行团队之间,因为机构庞大、组织复杂,很多员工互相之间甚至不认识,但只要大家都把自己的OKR拿出来通晒,就能迅速相互对齐和协同。

同时,OKR管理鼓励挑战,在设定目标时,员工不仅会设立保证性目标,更要设立挑战性目标。

这就是为什么,阿里实行OKR的时间,和它追求敏捷组织的时间高度吻合。及至目前,OKR已经在阿里的各个业务线落实到位。

当前,用 OKR 开双周会、开月会已经成为菜鸟技术部的常用方式。大家不再像传统部门会议,去各自罗列所做的事情1234,而是在会上根据OKR结构同步完成进展,对于过程中遇到的困难及风险及时反馈,既让信息同步更高效更清晰,同时也更利于团队做出阶段性的资源调整。

而于阿里云的实践来看,OKR的引入,大幅提升了阿里云“拉战役”,“打胜仗”的能力。

“战役”是具有强烈阿里特色的组织方式,本质是大型的项目集,还具有战略性、复杂性、时效性的特点,需要跨组织、跨团队的协同才能完成。而于阿里云而言,其内部每个战役都有整体的O,每个子战役承接一个KR,每个项目又承接子战役的KR,每位项目成员都承接项目的KR。

在如此的目标拆解之下,在每季度的汇报时,阿里云要拉齐的就不再是单一的数字、各种参考数据,相反,他们可以以拆解的OKR为牵引,为子战役月度、项目周度进行review,所有的OKR调整也在汇报会上确定。

而到了考核阶段,阿里云也不再是唯数字轮,而是由战役Owner给骨干成员打分。如果跟战役Owner与业务Owner的打分有偏差,由战役HRG负责拉通对齐。

“目标有共识、过程会管理、协同有保障、结果有沉淀”,这是阿里云内部对OKR的价值评价。

这就是向管理要到了效率,在这个降本增效的时代,几乎每个公司都想有类似的效果。所以,用OKR不是阿里的孤立选择,它几乎已经成为了一种时髦。但说实话,用的公司很多,用好的却不多。

最麻烦的还是像阿里这样的老企业、大公司,多数已经用惯了KPI。管理者想要转型,一般会请一家外部团队来给公司做培训,每个人发几本书,然后就由HR部门发一封全员信,宣布公司OKR了。仿佛从这一刻开始,公司就变成了谷歌式的先进公司。

而员工大多知其然,不知其所以然,经常会把KPI粗暴的翻译成OKR语言,应付了事,最终整个改革草草收场。

这正是中国大企业的痛点所在,它实际上是一个一把手工程,需要公司一号位,业务一号位真正Buy in。

更为重要的是,从KPI到OKR,背后是管理理念的迁移,对于复杂组织来说,一个理念要达成共识,深入人心,再渗透到日常工作当中,绝非一日之功。

所以,即便是阿里,它能够在三个月内完成组织架构的拆分,要全面落地OKR却花了三年时间。

落地过程中的每个环节都需要精心考量。例如在菜鸟,万霖会参加启动期的每一次共识会,并且菜鸟并不是一下子就让全员使用OKR,而是选择先让P8以上的管理者用OKR,到今年,组织内下沉到三四线城市里仓管的人也开始使用OKR,OKR从办公室慢慢推广到一线。

03

正是因为意识到管人比管事更难,很多企业都有愿力,在建立管理能力的过程中,尽量多的投入资源。

一位原互联网公司总裁助理告诉我们,她曾任职的公司,聘请过多家外部机构,来分别对公司的人才管理体系和OKR绩效管理工具进行过咨询和培训。

代价当然不菲,钱只是一方面,每次咨询,公司的管理层都要花大量的时间做问答,接受辅导,参加培训会议,并在项目持续过程中持续投入时间。

但效果却不尽人意。在她看来,核心的问题是没有打造整个人才管理的闭环。随着组织复杂性增加,变化的概率增大,“选用育留”四个环节,不再线性分布,而是开始发生循环。

例如在阿里的这次组织变革中,中台部门的员工大多数要“下放”到业务线,业务线之间也有人员的交叉和流动。这其实是再次进入了选人环节。

在这种情况下,最好的方案是,“选用育留”共用一套价值体系。过去24年里,阿里其实就在干这件事,形成本土化的人才管理方法论。它不仅以用定选,也以选待用,真正实现了人才管理的闭环。

例如,这家公司会把员工分为四种:明星,野狗,黄牛,白兔,有才有德的员工叫明星;有才无德的员工,叫野狗;能力差一点但任劳任怨的员工,叫黄牛;无才有德的员工,叫白兔。阿里认为,要捧明星,消灭野狗,清理老白兔,放心用黄牛。

同时,组团队就像打扑克牌,要打好一副牌,就要关注三种人,直接下属、下属的下属和全公司的明星。

同时,阿里还强调“三年动一动”,鼓励员工走出舒适圈。很多公司都是“等到下雨天才修屋顶”,每每危机时刻,才想要人员流动,结果反而造成组织的动荡。但像阿里这样,让流动不是偶然,甚至不是文化,而是制度和必然,这就保证了无论晴天还是雨天,随时能顺利的修屋顶。

说到底,咨询的核心价值,并不是输出一套方案,而是输出底层的经验和逻辑,授人以渔,因为没有人比管理者更了解自己公司。

正因如此,随着此次组织变革,阿里集团HR团队的核心骨干成员,来到了钉钉,新组建了“组织变革与发展”部门。这些人都曾深度参与阿里组织变革,今天,他们将对外输出这一整套完整的经验。

例如“组织大脑”,它生长于阿里40多个业务组织,超过10万名员工的多元生态当中,又经过了10余年的变革,沉淀了数千个数据标签,具有高度的行业适配性和产品自定义配置能力。

从组织大脑,OKR,到人事、假勤、薪酬、招聘,再到企业变革咨询服务,这套一站式人才管理解决方案被称为——“钉钉HCM+”。

因为阿里的组织最为复杂、人员最为复杂,当然变革也最为复杂,这就使得“HCM+”更像是一位“当过运动员的教练”,它也像一本武功秘籍,既有招法,也有道法。

尽管阿里将通过咨询的形式分享自己的道法,但在“钉钉HCM+”当中,很多招法是由生态伙伴提供的。这些年,钉钉坚持PaaS first、Partner first,就是要把能力开放出来,和生态伙伴一起,既做大面向客户的价值,也做大共同的商业价值。

因为大公司的病,阿里得过,大公司的药,阿里也有。

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