编者按：本文来自微信公众号 吴晓波频道（ID：wuxiaobopd），作者：马泪泪，编辑：何梦飞，创业邦经授权转载。
01
所有车企，都需要重新理解中国市场。因为它既重要又残酷，事关生死。
2024年，一直将中国视为摇钱树的德系三大豪车品牌奔驰、宝马、奥迪（以下简称“BBA”），遭遇集体下滑。
奔驰在中国交付了71.4万辆新车，同比下滑6.7%，成为全球降幅最大的单一市场。宝马在中国交付71.45万辆新车，同比下滑13.4%，中国市场也是宝马全球下滑幅度最大的区域。奥迪在中国市场共交付超64.9万辆汽车，同比下降约11%。
另外，来自德国的保时捷，其在华的销量，已经连续三年下滑，去年销量为5.69万辆，下滑幅度达到28%。中国，也曾是保时捷最大的市场。
本田、丰田、日产三大日本车企去年在华销量也出现下滑，三者同比分别下滑30.9%、6.9%、12.2%。燃油车时代的技术以及规模优势正在逐渐消失。
新能源汽车生产
中汽协数据显示，除韩系品牌销量微增外，德系、日系、美系、法系汽车品牌销量在去年均呈两位数的下降。
历史转折里，一半是海水，一半是火焰。
2024年，国内汽车产销量双双突破3100万辆。中国本土品牌的销量在增长。乘联会数据显示，去年自主品牌零售份额同比增长8.6%。而新能源乘用车渗透率连续多月突破50%，去年11月，中国新能源汽车迎来里程碑：年产量首次突破1000万辆，成为全球首个新能源汽车年度达产1000万辆的国家。
2024年11月，中国新能源汽车迎来里程碑
下一个里程碑还在路上。英国《金融时报》在一篇文章中称，2025年，中国新能源汽车销量预计将首次超越燃油车，这将是历史性的转折。
但局势复杂多变，隐忧浮现，没有人能高枕无忧。
车企们都讨厌侵蚀利润与品牌形象的价格战，但又不得不卷入其中。据统计，去年全年降价的车型数量为227款，远超2023年的148款和2022年的95款。2025年开年，价格战硝烟继续弥漫，各大车企又推出优惠政策，抢夺市场份额。
行业陷入增收不增利的局面，去年全行业利润同比下滑8%，汽车行业利润率4.3%，跟下游工业企业利润率6%的平均水平相比，这个数字仍偏低。
一个字，卷。
在这样的大背景下，车企们纷纷探索新路径——通过业务调整、跨界合作以及大整合的方式，降本增效，在电动化与智能化的残酷赛道上，形成攻守同盟。
德国的大众、博世、大陆集团等汽车以及零部件集团陆续宣布裁员以及业务调整。而美国的通用和福特，携手深化合作，以降低电动汽车研发技术成本。
去年底，为了应对特斯拉以及中国电动车企的竞争，来自日本的日产、本田两大巨头宣布展开合并相关事宜的谈判，力图整合双方资源，打造全球第三大汽车集团。今年2月，两大央企东风汽车与长安汽车发布重组公告，媒体分析称，如果重组完成，新实体有望成为中国第一，全球第五大车企。
更早开展整合动作的，是吉利集团旗下的极氪、领克。
2024年9月，吉利控股发布《台州宣言》，提出“坚定不移地推进内部资源深度整合和高效融合，进一步明晰各品牌定位，理顺股权关系，减少利益冲突和重复投资，提高资源利用效率”。
去年11月14日，吉利控股集团宣布对两大品牌进行整合。
02
领克成立于2016年，是吉利布局高端的一颗重要棋子，它燃油车起家，后来也进入了混动领域。极氪成立于2021年，定位是全球豪华科技品牌，曾创造出新能源车企史上最快IPO的纪录。
今年2月14日，极氪智能科技有限公司、吉利汽车控股有限公司分别发布公告，宣布极氪完成领克收购以及注资事项，完成后领克51%权益归属极氪，49%权益归属吉利汽车，领克成为极氪非全资附属公司。极氪科技集团也正式成立。这是一家主打高端豪华新能源汽车的集团。
仅用三个月，极氪、领克就以闪电般的速度，完成了战略整合。
汽车行业的诸多案例表明，合并的构想虽然很美好，但常常败于残酷的现实：业务模式的不兼容、企业文化的冲突与不平等、高层领导的不配合。
一个明显的案例就是日产、本田。就在极氪、领克完成整合的前一天，即2月13日，本田、日产宣布，终止经营整合的谈判。
在合并谈判之初，双方的想法是建立一家控股公司，将两家公司整合到这家控股公司旗下。本田市值是日产的5倍，且财力厚实稳健，而日产相对弱势。在谈判中，本田为了推进决策效率，要求日产成为其子公司。这引起日产的不满，认为失去了品牌自主权。
仅用了一个多月，整合计划流产。在新能源浪潮面前，老牌燃油车企曾经的地位和荣光，成了阻碍和历史负担，影响了整合。
为何极氪与领克合并顺利，而本田、日产合并却谈崩了？
这大概是源于控制权与股权结构的根本差异。极氪与领克同属吉利旗下，两个品牌的合并，本质上是集团内部资源的重组，管理层一旦形成共识，决策路径短，执行力快，阻力小。
而本田、日产为独立企业，合并涉及复杂的股权分配和管理权争夺，又牵扯到海外市场、员工利益等多方诉求，复杂的利益链条决定了谈判的难度，而当双方存在根本分歧时，又缺少顶层权威的协调与拍板。
日产前CEO卡洛斯·戈恩本来就对合并感到悲观。他说：“日产和本田合并这是孤注一掷的举动，并非一笔务实的交易，因为两家公司之间很难找到协同效应，两家公司几乎没有互补的地方，它们在同样的市场上运营，产品几乎相同，品牌也非常相似。”
极氪与领克的合并，则是看到协同效应的广阔前景。
极氪设计完成了全世界第一个智能电动车的架构，即浩瀚架构。拥有这个架构，就意味着拥有了汽车设计的底层能力，可以在此架构上开发出数十款、数百款甚至上千款车型。另外，极氪还拥有三电优势以及成体系的研发能力。
消费者正在车内体验
而领克拥有成熟的混动技术、安全及赛道基因。整合技术，各取所长，相互共享，这避免了重新“造车轮”，也避免了无谓的内耗和无效开发。
在内部看来，这有利于形成鲜明的核心技术优势——最强的纯电+最强的混动。
合并后，两个品牌重新进行定位，极氪主攻30万元及以上市场，以中大型车为主，中型车聚焦纯电，大型车聚焦超级电混。领克主攻20万元及以上市场，小型车聚焦纯电，中大型车聚焦混动。
据公司的预测，合并后，联合采购合并BOM成本将降低5%—8%，生产制造节约3%—5%，研发投入将节省10%—20%，研发费用率预计从11%降到6%，管理费用节省10%—20%，其中，销管费用率预计从11%降到8%。
03
整合后的极氪科技集团，目标是2025年实现40%的增长率，达成71万辆的年度销售目标，成为新能源汽车领域的BBA。未来两年内，成为年销百万辆级、全球领先的高端豪华新能源汽车集团。
它自然是看到了某种可能性以及自身的潜力。
首先，是双品牌积累的厚实家底，去年极氪销量为22.21万辆，同比增长87%；领克年销量超过28万辆，同比增长约30%，两个品牌的合计销量，突破了50万辆。其次，BBA去年在华都呈下滑趋势，销量最高者，也就是71万多辆。
南沙汽车码头，汽车装船出海
极氪科技集团需警惕“整而不合”带来的隐性成本，还需要做好内部流程的高效磨合与双品牌资源的调配，而这一切，都取决于组织的管理能力。
目前，集团内部正在推进新一轮的管理变革，从产品研发协同、制造体系革新、用户运营升级、智能体系突破四个方面入手，解决痛点，以确保组织的扁平高效、资源与人才的精准匹配，并激发组织的活力与耐力。
这套管理改革，总结起来，核心就三句话：
◎ 第一，拆掉组织部门的篱笆墙，产品从研发到卖出去的全流程，所有部门（设计、生产、销售）必须像接力赛一样协同作战，不能各干各的。
◎ 第二，成立独立的AI部门，用AI系统监控全流程，自动做分析、抓漏洞、提方案。
◎ 第三，减少内耗，让牛人和团队敢于折腾，别被流程憋死。
福特T型车的流水线、丰田的精益生产体系，都曾经是商业史上的经典管理变革案例。它们反复验证了一个道理：任何生产体系、管理的变革，都是人类认知系统升级的产物，也只有依赖人才，才能将这些变革转化为生产力。
当变革与人的认知不匹配时，系统可能崩溃；当两者共振，则会爆发惊人的能量。
极氪也一直在搭建人才吸引机制。
它倡导“问题文化”，公司强调说真话，不回避问题；管理团队以身作则，创办“裸心会”和“不氪套” ，建立反馈通道，让说真话变成可执行的制度，每个员工都可以就公司业务提出意见。
再比如，它设置了灵活的作战组织“X-Team”，以战略性攻坚目标或挑战任务为驱动，临时组建作战单元，自己定目标、分任务、管进度，达成目标即可获得奖励。
不过，BBA作为豪车品牌，距今也有百年历史，它们在大风大浪中向全球扩张，逐渐积累起了品牌和客户。
相比之下，极氪还太年轻，在对手层出不穷的激烈竞争环境里，它需要时间，实现差异化的突破，抢占消费者的心智。
周鸿祎卖掉迈巴赫时说，过去定义豪车的标准，要被中国新能源车颠覆。而定义豪车的一个新标准，就是智能化。极氪科技集团CEO安聪慧在去年年底坦言，在智能化的投资与研发方面，公司起步较晚。
但它正在追赶。
公司自研的浩瀚智驾，在去年全力投入AI端到端的大模型研发中，到年底已经在全国范围推送了不依赖地图的无图城市NZP智能驾驶功能，实现了只要有路就能开启智能驾驶的目标。
极氪智能座舱团队已完成旗下自研的大模型与DeepSeek-R1大模型的深度融合。在今年4月的上海车展上，它还将展出搭载L3级别智能驾驶技术的SUV车型等。
极氪汽车5G智慧工厂
中国车企，多有做高端豪华品牌的梦想，因为它不仅代表着一家企业的高附加值与技术实力，也代表着一个国家在全球价值链中的地位。借助新的技术浪潮，中国的汽车工业寻找到超车机会，像极氪科技集团这样的高端豪华新能源汽车集团已经开始崛起，并争夺起豪车的话语权。
战火，只会越来越激烈。
本文为专栏作者授权创业邦发表，版权归原作者所有。文章系作者个人观点，不代表创业邦立场，转载请联系原作者。如有任何疑问，请联系editor@cyzone.cn。
