编者按：本文来自微信公众号 远川研究所（ID：YuanChuanInstitution），作者：李墨天，编辑：张婕妤，创业邦经授权转载。
如果一家公司用十年时间做到200亿市值，大家会觉得它是好公司；如果这家公司是从1200亿跌到了200亿，大家又会觉得它是烂公司；如果这家公司后来又涨到了1200亿，它是泡泡玛特。
创始人王宁开公司之前在郑州西亚斯学院读广告，老师说咱们做广告的人毕业五年，身价没有低于100万的，王宁觉得不可能[1]。事实也是如此，按照王宁在泡泡玛特的持股比例，他的身价超过了500亿。
王宁的百亿身价得益于泡泡玛特的增长，也仰仗资本大鳄的不投之恩。见惯了大生意的风投精英对潮玩一头雾水，让王宁攥住了大部分股份。泡泡玛特上市时，持股最多的红杉占比也不到5%。
资本市场对泡泡玛特的争议在于，潮玩既非刚需也不高频，市场规模极其有限，与风投追求的生猪出栏式的增长相背离。
但潮玩反而成了日进斗金的大生意，与高档办公楼里投委会上一条条拍烂的大腿交相辉映。
如果以消费群体规模计算，泡泡玛特“只有”3892万注册会员，放在互联网行业绝对是风投机构的座下宾。但这些会员贡献了92.1%的销售额占比，以及超过50%的复购率[2]——这是医美机构的复购水平。
总需求不足的经济周期里，刚需高频的生意似乎拥有更强的抗风险能力，但过去几年，长袖善舞的恰恰是一批看上去既不大也不全的小众赛道：
比如做奶爸车的理想、做金融人士办公服的始祖鸟。大型商超有颗转型的心，奈何菜得各有千秋，集体目送山姆会员店走上了神坛。
这是一个小而不倒的时代，不需要做那么大的生意，反而能赚到一辈子也花不完的钱。
分化的需求
《第四消费时代》在国内流行的时间，恰好与消费降级这个词的普及相吻合，“低欲望社会”这种冲击力极强的词汇，也非常适合在社交媒体发酵。
但问题是，日本进入“第四消费时代”时，人均GDP高达4万美元，千人汽车保有量接近600，人口总量还未见顶，一亿总中流余威尚在，不建议碰瓷。
中国当下的消费市场，恐怕更像作者三浦展口中的“第三消费时代”：
家电、汽车这类衣食住行的基础消费品完成普及后，消费趋势从生活必需品的满足，转向对自我认知和追求的投射——即所谓“悦己”。
三浦展老师将这种特征总结为“从大众化到个性化”，同时代的日本广告业有一个更精准的概括[4]：from needs to wants（从需求到欲求）。
也就是说，当社会财富和商品供给积累到一定程度，不同人群的消费需求会出现分化。以前是你不买有的是人买，现在是你不懂有的是人懂。
基本消费品的逻辑是“需求决定供给”：
做菜需要酱油，出门需要喝水，夏天需要开空调，创造了海天味业、农夫山泉、美的这些上市公司。因为需求始终存在，只要把对应的商品生产出来，消费者就会购买。因此，这类公司的共性是对渠道的掌控力。
但需求分化的特征是“供给决定需求”：
《塞尔达传说》发售前，玩家们不会意识到自己喜欢这类游戏；泡泡玛特做Labubu之前，消费者也没想到自己居然会来门店排队。
在这种情况下，只有对应的供给被创造，消费者才会“发现”自己的需求。
lululemon成功的秘密在于，创始人Chip Wilson敏锐的发现，新一代女性消费者需要的不是大码女装，而是采用平缝技术和高品质面料生产的瑜伽裤，同时他清楚的意识到，“如果这款产品不能强化女性自我形象的美感，再好的质量和技术，她们也不会多看一眼[5]。”
Chip Wilson将lululemon的用户群体称为Supergirls（超级女孩），并概括了她们的特点[5]：
1.追求健康的饮食，经常运动；2.生育年龄较晚，因此有更多时间穿衣打扮；3.衣服不多，但非常看重服装的质量；4.有钱。
Supergirls在任何市场都不会是大多数，但事实证明，她们愿意花三倍的价钱购买一条瑜伽裤。lululemon的营收从未达到过阿迪达斯的一半，用户规模恐怕更小，但两者的市值并驾齐驱。
需求分化会形成供给的分散，一个个细分市场会从原本的大市场成长起来。
这些需求往往看似小众，但正所谓千金难买爷乐意，消费者会为了细分需求的差异化，接受更高的溢价，从而让小赛道成了大生意。
因此，需求分化的时代，对需求的精准命中远远胜过纯粹的规模扩张。
2023年，山姆在中国创造了843亿的销售额，由于不办会员不能购物，按500万的会员规模计算，会员年均消费超过16000元。假设每月购物一次，单次消费高达1400元，是名副其实的“千元店”。
也就是说，只需要48家门店和500万消费者，就能做成全中国销售额最多的超市。
山姆的缺点是份量大，Labubu的缺点是不能当饭吃，但这恰恰是需求分化的特点。
不少人无法理解为什么泡泡玛特的消费者会花500块买一个毛绒玩具，没关系，因为泡泡玛特的消费者可能也不理解，为什么有些中年人每天穿着始祖鸟和Patagonia，但他们既不登山也不滑雪，只是去楼下的星巴克更新二季度OKR。
普适的商品一定是普通的，如果一件商品能被所有人接受，那它注定平庸到了极点。
失效的标尺
2016年泡泡玛特揭不开锅，王宁见投资人的频率从一天两个提高到一天二十个，但后者的顾虑除了略显传统的线下零售，主要在于潮玩的受众难以预测。
市场规模的模糊，塑造了市场对泡泡玛特最大的困惑：泡泡玛特成长性的“标尺”是什么？
投资是一个与不确定性博弈的游戏，因此市场参与者会用量化的标尺降低风险敞口。所谓刚需、痛点、高频，隐含的意思是投资者可以依照对应的消费群体规模，测算出一个大致的市场空间与增长倍数。
帮海底捞测算门店数量天花板，曾是二级市场风靡多年的团建项目。期间衍生出每50万城市人口一家店/覆盖7.5亿人、一/二/三线城市对应40/20/10家门店、星巴克多少你多少等多种算法。
无论哪种算法，其目的都是获得一个清晰的“标尺”，把海底捞的成长性从复杂的门店经营和企业治理，变成一道简单的数学题。
如果这还不够夸张，那么请记住曾有一家药企为了卖伟哥，宣称中国每五个成年男性中就有一个阳痿患者，吃了证监会的罚单[8]。
这种对确定性的追逐在二级市场一度泛滥，基金经理热衷于检索听上去像爱尔眼科，摸起来像农夫山泉，定睛一看是海天味业，浑身上下散发着贵州茅台酒香味的公司。
但大部分细分市场的增长叙事，是需求分化的年代里，消费品牌对普适性标尺的反叛。
所谓“普适性标尺”，往往表现为情感之外的“物理尺度”，比如一个人的性别、年龄、学历、职业、收入等等。将这些标签对应的人群带入具体的消费品类，就能测算一个大致的市场空间。
然而，这种划分方式有一个隐含的假设：相同标签的群体都有趋同的个性和价值观，并衍生出同质化的消费行为。
iPhone和红米手机的用户的确可以通过收入划分，不同的职业和年龄可能对应着雅迪和奥迪的受众，但这种划分有一个关键前提：通信和出行都贴近基础需求，即刚需属性。
但问题是，用红米手机的大学生和开奥迪A6的在编潮男都可能是潮玩的受众，由“物理尺度”组成的标尺就此失效。
一个人因为近视戴眼镜，被满足的是“需求”；但一个人把平光眼镜当作穿搭的一部分时，被满足的就成了“欲求”。需求可以快速测算，欲求却难以捕捉。
商品越是远离大众属性，就越难以被普适性标尺衡量。始祖鸟的典型受众可能是运动爱好者，但买始祖鸟的恐怕更多是有颗“运动的心”的中年人。
安踏当年溢价43%收购亏损的亚玛芬，肯定没有按照滑雪和登山运动的渗透率估算过市场份额。事实证明，始祖鸟的成功之处在于，它为职场精英提供了一个西装之外的最好选择。
许多在细分市场成长起来的大公司，并不是抓住了某种风口，而是精准捕捉了没有被满足的细分需求。
按照李想的说法，理想团队几位合伙人平均每家有三个孩子，因此对家庭出行的场景非常了解，而市场上没有能满足自己需求的产品[10]。
lululenmon的创始人Chip Wilson敏锐的发现，运动短裤大腿内侧的裤线很容易造成皮肤擦伤，由此在瑜伽裤上大胆采用了平缝技术，而他自己恰好是个玩铁人三项的肌肉猛男[5]。
lululenmon的创始人Chip Wilson
王宁本身是个潮玩爱好者，他曾举过一个例子：我要买个1000%。这属于潮玩圈“懂得都懂”的概念，即7~8厘米为标准尺寸，那么大4倍就是400%，大10倍就是1000%。
但大部分投资人判断泡泡玛特的标尺是基础消费品对应的普适性标尺，而非细分需求中的独特的市场空间。《因为独特》一书中引用过一个段子：
以前投资人对泡泡玛特的评价是：创始人学历平平，没正经上过班，说起话来表情平静、没感染力，团队里也没精英；
上市后，每一位投资人都提到：王宁性格沉稳，话不多，喜怒不形于色，拥有消费行业创业者的许多优良品格。
人不一定擅长做正确的事，但都擅长给自己犯过的错找最正确的理由。
多元的时代
上世纪80年代，日本人也曾对“消费升级”产生过理解偏差。日本雀巢为了推广高端速溶咖啡，请来了比利时王室成员拍广告，但人民群众并不买账：“贵族也喝速溶咖啡吗？”
一件商品覆盖的消费群体越多，它的受众一定对价格越来越敏感，这是基础消费品的特征。
在这种情况下，一个商品越是靠近刚需，也就越是趋向白牌，最终演化为渠道和成本的惨烈竞争。
作为中国消费升级的典型产物，现制奶茶代替了冲泡奶茶，通过全新的原材料和供应链，创造了一个结构性的机会。
但当现制茶饮逐渐普及，呈现基础消费品的特征时，竞争重心就从产品创新转向了规模扩张和成本控制能力，喜茶和奈雪的增长放缓，供应链精简的霸王茶姬可以后来居上，而最先上市的反倒是古茗和蜜雪冰城。
大部分基础消费品并不存在品类替代的结构性机会，消费升级的初衷往往倒向了消费降级的结果。
也就是说，在一个总需求不足或消费降级的环境里，刚需高频的大生意反而更容易受经济周期影响。
除了消费电子，大部分基础消费品的产品往往高度同质化——茅台和牛栏山的差异性，远远大于农夫山泉和百岁山的差异性。在这种情况下，对渠道和供应链的把控至关重要，而拥有更多资源调度能力的大公司，往往会在出清整合中胜出。
日本“失去的三十年”中，最明显的特征同样是总需求不足。从1990年到2010年，日本家庭月均服装开支下滑了20%，但优衣库的生意反而越做越大。
1999年，优衣库实现了摇粒绒面料的“自主可控”，把5900日元的摇粒绒夹克打到了2900日元[11]，在亚洲金融危机的背景下逆势增长。2008年金融危机期间，优衣库反而能通过强大的成本控制能力逆势增长，2009年，柳井正当上了日本首富。
另一个例子是安踏。安踏的高速增长有两个原因：
一是只能用开挂来解释的资本运作能力。过去几年，安踏将迪桑特（中国经营权）、始祖鸟、KOLON、萨洛蒙等品牌相继收入囊中，几乎没有失手，打肿了一群分析师的脸。
二是对新品牌强大的整合经营能力。FILA和亚玛芬被收购时都处于亏损状态，由接盘侠安踏妙手回春。安踏的DTC模式听上去是灵丹妙药，但大手笔收编经销商门店，斥巨资回购库存，恐怕都是大公司的专利。
有趣的是，安踏的高速增长恰恰来自对一系列细分需求和人群的精确捕捉，而非盲目扩张定位大众的安踏和FILA品牌。
消费降级和出生人口下滑曾被视为山姆会员店的敌人，因为山姆主打针对家庭的大包装和高消费，但事实证明，坍塌反而是永辉超市和大润发。
宏观环境变化的影响一定是平均的，只要你不够宏观，宏观就拿你没办法。
泡泡玛特只有不到400家门店，大概是名创优品的1/10，瑞幸的1/50，蜜雪冰城的1/100；但泡泡玛特的单店营收是名创优品和瑞幸的3.5倍，蜜雪冰城的5倍。
对大多数普通人来说，欧元区债务危机对自身生活的影响，远远比不上小区门口健身房和理发店的债务危机；同样的道理，如果一个品牌覆盖的消费者甚至不到中国人口的1%，那么经济周期其实跟它关系不大。
每个人都会错过至少一只股票代码，但时代是大公司才有资格错过的东西。
尾声
“小而不倒”的内核是剥离普适性的标签，用感性的尺度审视消费群体的细分需求。因为一个人没办法高频刚需那么多东西。
时代的切换周期里，日本人也曾走过一段弯路：夏普认为卧室应该和客厅一样有一台电视，丰田认为一家人不能只有一辆车，日本精工在手表广告里说：工作、约会、运动时，都应该搭配不同的手表。
时至今日，视频网站希望大家睡得越晚越好；这时连锁咖啡会提醒你，和韩国人相比你喝的还是太少了；电商平台不希望有人的购物车是空的，二手交易网站反而敦促你尽快把家里的所有东西卖掉。
当货架上的选择丰富到泛滥，选择带来的恐怕不是愉悦，而是一种压迫与折磨。马克斯·韦伯在1919年写下的段落，似乎像送给工业化时代的某种预言：
中世纪的农民认为人生是一个有机的圆环，人在完成这个圆环后在满足中死去，但是现代人做不到这点，现代人在对人生感到疲倦中死去。
把小市场做成大生意是一种商业智慧，而对普通人来说，在刚需痛点高频的时代找到一个可以顾影自怜庇护所，不失为一种幸运。
参考资料
[1] 因为独特：泡泡玛特创始人王宁从杂货铺到IP世界的跋涉，李翔
[2] 泡泡玛特财报，泡泡玛特
[3] lululemon和霸王茶姬逆势崛起的共性，投资人黄海
[4] 孤独社会，三浦展
[5] 伟大始于无名：lululemon的经验、教训和扩张路径，奇普·威尔逊
[6] 第四消费时代，三浦展
[7] 拨云见日，泡泡玛特的变与不变，浙商证券
[8] 常山药业因称“中国有1.4亿阳痿患者”，被罚120万元，界面新闻
[9] 某校会计5年篡改200多人次工资数据，贪污300万买玩具，澎湃新闻
[10] 我们如何造车，李想
[11] 一胜九败，柳井正
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