“内卷式”出海还行得通吗？出海应选择何种传播策略？高效、快速迭代是否依然有效？何时需要搭建本土团队？

7月4日，由创业邦主办、摩根大通为战略合作伙伴的“摩根大通跨境赋能论坛”上，PETKIT小佩CEO郭维学，大鱼智行车联合创始人&首席运营官李孝剑，贝氪科技总经理刘文超，贝昂智能联合创始人、海外事业部总经理章燕，摩根大通中国科技及创新经济业务执行董事钟音，围绕智能电子消费品出海，从品牌命名、宣传策略、到与本土文化的共融，展开了一场精彩的对话。

以下是现场对话实录，由创业邦整理。

钟音：先请各位做一下自我介绍，包括公司主要业务、出海产品定位、以及出海区域。

郭维学：大家好，我是PETKIT小佩的郭维学。我们是一家专注于宠物智能用品的公司。我们的产品主要围绕宠物的吃、喝、拉、玩等需求展开，具体包括宠物智能饮水机、喂食器以及清洁类的厕所。目前，我们正围绕这些产品构建体验与数据体系，致力于为宠物提供一站式自动化的养宠体验，以及覆盖其整个生命周期的AI健康管理。

李孝剑：我是大鱼智行的李孝剑。我们专注于智能出行领域，已经在这个赛道深耕了11年。我们通过技术创新，重新定义两轮出行。目前，大鱼智行是全球折叠e-Bike赛道的引领者，市场占有率位居第一，同时也是欧美商超体系的最大供应商。我们不仅制造硬件，还致力于通过人工智能深度赋能骑行体验，例如在骑行中加入智能系统。我们希望让车成为一个会思考的智能体，成为懂你的生活伙伴。

目前，我们的产品已经覆盖了60多个国家，拥有近150万用户，主要集中在发达国家，尤其是欧美地区。我们的用户群体主要是追求休闲运动和科技生活方式的人群。我们相信科技能够带来温暖，比如在巴黎街头骑车时，e-Bike不仅能识别交通，还能协同周边环境，甚至在耳机里朗读雨果的诗句。这正是我们改变出行的第一步。

刘文超：各位好，我是贝氪的刘文超。我们品牌在海外叫Nitetronic，在国内叫“添眠”，专注智能睡眠相关的智能硬件。我们的核心产品是“止鼾枕”，它能有效帮助人们减少打鼾。在美国市场，我们在“止鼾枕”这一细分品类中，一直是关键词搜索排名第一，也是这一品类的开创者。

今年，我们计划拓展日本市场，并在睡眠赛道上推出一个新的品类——智能助眠床垫。我们会重点向酒店和B端客户推广这一产品。

章燕：我们的品牌在中国叫贝昂，出口品牌叫Airdog，目前Airdog的产品已经在全球96个国家和地区销售。我们是一家“卖空气”的公司，主要提供能提升空气舒适度的产品，产品包括空气净化器、加湿器和除湿机等。在全球范围内，Airdog在日本市场表现最为出色，已经进入1.2万多家医院和诊所，并且是日本高端空气净化器市场的第一品牌。

01 微创新，是海外市场的优势

钟音：各位的产品线还挺丰富的，涵盖了宠物用品、e-Bike、睡眠相关用品以及空气净化产品，大部分品牌主要针对欧美市场。从商业模式来看，前三位主要是toC，而章总则是toC和toB并行。说到产品定位和品牌故事，在出海过程中，如何打造一个出色的品牌，找到最核心的用户群体？并且在众多竞争者中，向目标客户清晰传递产品定位和最核心的竞争优势？

郭维学：在出海过程中，关于用户定位和品牌价值传递，我们也有一些思考，当然也走过一些弯路。我们这个行业有一个优势：服务对象不仅是人，更重要的是宠物。从这个角度看，全球化对我们来说没有太多文化壁垒，因为全球的宠物需求是共通的，这是一个很好的起点。

在品牌建设方面，我们思考过品牌名称和品牌价值观的传递方式。我们的品牌叫PETKIT。在欧美市场，很多品牌喜欢用创始人的名字或创始人故事来传递品牌价值，这种方式很常见也很有效。但我的名字并不适合用来定义品牌。于是，我们考虑用自己家宠物的故事来传递品牌创立的初衷和理念，这种方式也很能打动人心。

不过，在全球地缘政治和文化波动的背景下，如果用一个中国的形象和故事来传递品牌，可能会遇到一些问题。因此，我们借鉴了苹果早期推广iPod的方式。在iPod的广告中，很多画面甚至没有出现人，而是用剪影来呈现，这种抽象的方式既能够打动人心，又避免了文化差异带来的问题。我们决定以后在传递品牌价值时，尽量以宠物的视角为主，减少人的因素，让品牌价值观和理念能够更好地在全球范围内传播。

钟音：特别有意思，从宠物视角讲故事，不刻意强调自己的中国身份，这是做一个真正全球化品牌的理念。

李孝剑：我们出海比较早，全球化并不是一刀切的。通过洞察不同市场的场景，我们发现欧美用户将骑行视为一种生活方式，而不仅仅是简单的出行工具，但他们的痛点各不相同。比如，传统自行车费时费力，而国内电摩又过于笨重。我们聚焦于未被解决的市场共性需求，即折叠自由和无缝衔接。我们的产品可以在3秒钟内折叠放入汽车后备厢，还能自由穿梭于地铁和公交，十分便携自由，满足了骑行用户的需求。

在进行全球化市场定位时，我们避免陷入出海价格战，而是通过创新来构建竞争壁垒。首先，我们在技术创新上下功夫。我们之前做平衡车时，将陀螺仪技术移植到两轮车上，让平衡车更加智能化。它能自动感知上下坡，让用户骑行更加省心省力。

其次，我们在结构上进行创新，提升产品的美观度、颜值和便携性。因为，物流成本在我们出海链条中占比极高，甚至不亚于车本身的成本。我们行业的物流成本大概占到车体本身的50%-80%，家具行业的物流成本甚至超过实物本身。因此，结构创新也是一种核心竞争力。我们通过结构创新，将一个柜子的装载量从500台提升到700台车，这多出来的200台车就是我们的核心竞争力。大家不要一味追求颠覆式创新，这种微创新反而能在海外市场提升我们的竞争优势。

目前，全球75%的短途出行尚未被数字化。未来的车不仅是简单的出行工具，更可能成为智慧出行的入口。

总结来说，我们首先从折叠自由这一全球痛点切入，通过场景化洞察锁定核心用户。然后，通过技术创新、结构创新或效率创新等手段构建核心竞争力。最后，用本土化语言精准传递品牌价值观，让用户感受到产品带来的便捷、自由和便携性。

钟音：品牌出海不都是要强调中国制造优势、性价比，其实强调的是便捷、智能，切中户外及通勤人群的需求。好奇地问一下，e-Bike在欧美市场大概多少钱一辆？

李孝剑：折叠款在欧美500美金，现在从500美金，到1000美金、2000美金几种不同的价位，各个阶段不一样，满足不同人群。

刘文超：我们专注于智能睡眠领域，最初的品牌定位是一个来自德国、由科学家创立的品牌，传播方式也很“硬核”，比如在视频宣传中会详细介绍产品的功能、展示透视图，突出我们的科技和技术创新能力。但经过一段时间的传播，我们发现大多数消费者其实很难理解这些内容，因为他们并非科学家或技术爱好者。

我们的主要购买人群大多是女性为丈夫购买，或者孩子为父母购买。于是，我们调整了品牌调性，不再强调原理，而是更关注用户实际能获得的体验。我们会说使用我们的产品会让用户感到更安静、更舒适，第二天早上会神清气爽，通过更贴近生活的场景让用户更容易理解产品的价值。用户在体验后，才会进一步了解产品背后的原理和实现方式。这种调整后，从销售数据来看，我们的投产比和整体效果都有了明显提升。这算是我们在出海过程中，从强调科技感的“硬核”品牌，向更适合家庭用户长期使用的品牌策略的转变。

今年，我们还会进一步调整品牌定位，将AI技术融入其中。我们刚刚推出了一款人工智能“止鼾枕”，我们不会去卷大模型，而是开发了自己的小模型，专注于鼾声的监测和干预，并形成了自己的硬件闭环。我们将品牌定位为首款AI智能硬件“止鼾枕”。虽然AI本身是一个很“硬核”的概念，但我们认为这也能成为品牌的新亮点。

此外，今年我们还会推出“深睡房”智能床垫这一新的品类，并在日本市场进行开拓。针对不同市场的特点，我们会做更细分的品牌定位调整。比如在日本市场，我们更强调大企业的信赖感，会与其他知名品牌进行联合，推出双品牌联名产品。一方面借助中国制造业的优势，另一方面结合日本本土知名品牌的运营能力，为我们的品牌赋能，进一步优化品牌定位。

钟音：一方面要以消费者能理解，更能记住的语言去做内容营销。另一方面，针对不同的地域，像在日本，可以跟大企业合作，增强消费者的信任度，不同地域也有不同的营销策略。

章燕：如果要做海外市场，首先得从产品名字开始。我们在国内叫“贝昂”，出海时取了“Airdog”这个名字。为什么叫Airdog呢？因为dog是给你看家护院的，而Airdog就是给你的空气看家护院，这个名字看一眼就能让人记住。第一点，出海首先要有让人容易记住，而且要跨文化、跨语言平台都能理解的名字，这是非常重要的。

第二点，Airdog出海主要有三个特点：

1. 科技创新的产品。我们品牌的创始人是我和我的先生，他是加州理工大学空气动力学博士，我是加州大学电子工程系博士，贝昂智能是两个博士创业的成果。我们一开始总自嘲是“误入歧途”的博士，因为原本是做研究的，结果却进入了消费市场。最初我们利用离子风技术为苹果电脑做完全静音的散热方案，后来发现这个技术吸附灰尘的效果特别好，于是想到可以做成空气净化器。就这样，我们带着自己的研发技术进入了空气净化市场。

我们的产品和传统空气净化器不同，传统净化器需要不断更换滤网，而我们的技术是通过电场力吸附空气中的污染物，将污染物吸附在电极上，电极脏了只需清洗即可循环使用，非常具有差异化的特点。我们一直希望成为空气净化行业的特斯拉，特斯拉用电力驱动改变了汽车行业，我们则希望用电过滤替代传统的抛弃型滤网。

2. 差异化的营销路线。我们出海时并没有走“中国制造就是低价”的路线，而是高举高打。我们最早进入了最难的市场——日本市场，从最高端的医院空气消毒设备入手。疫情期间，很多医院里都能看到Airdog的空气净化消毒器，后来大家在Instagram等社交平台上也会说“我们也有Airdog”，为客户呼吸健康保驾护航。贝昂出海的策略采取的是从上到下的营销策略。

3. 环保高效的理念。电过滤技术可以吸附更小的颗粒，有效消杀病毒，同时不需要更换滤网，只需清洗即可循环使用，非常环保高效。

我们海外的营销打法主要就是这三点。

02 分阶段建设本土团队

钟音：刚才章总提到，将散热技术应用到空气净化器，这完全是一种降维打击。几位嘉宾也都在强调科技与创新，大家的定位普遍是走中高端路线，而非单纯追求性价比。

接下来，我想和大家探讨一下关于本地化运营的问题。通常，出海品牌都会面临一些共同的挑战：比如，在什么时间点适合搭建本地化的团队？是否有一些关键的里程碑可以作为参考？当我们进入一个新市场，品牌知名度还不高时，如何吸引高质量的人才加入公司？此外，在公司文化建设方面，面对来自不同国家、不同文化背景的团队，我们又该如何创造一个开放、包容的环境，同时又能将公司最核心的价值观和理念有效地传递给每一位员工？

郭维学：企业出海都是从无到有、从不会到会的过程，节奏确实不容易把握。我们看到很多成功的企业，它们呈现给我们的是一个结果，而不是过程。我们一开始也走过一些弯路，比如我们曾经希望员工尽可能本土化，从最终的结果来看，这样做肯定是正确的，但过程却未必如此。企业规模还很小、刚开始什么都不完善的时候，如果一开始就过度追求这个结果，反而可能会出现问题。

后来我们逐渐意识到，刚进入一个市场时，如果主要通过传统渠道拓展业务，就会非常依赖本土化的团队；但如果从电商渠道切入，反而中国团队更具优势。如果涉及到海外仓储物流，那就需要配备更专业的人才。因此，要根据业务发展的不同阶段来匹配团队，而不要过度或刻意追求多元化、本土化，甚至完全当地化，这是我们曾经陷入的一个误区。

现在我们节奏就比较明确了，比如在美国市场，我们主要以电商为主，很显然是以中国团队为主，同时配备当地的客服团队，而客服团队也是以华裔为主，这样效率更高一些。

钟音：切合实际情况，根据企业自身需求分阶段推进本地化。

李孝剑：针对出海，我认为本土化团队的建立是分阶段的。我之前总结过，得先有业务，再有团队。在出海前期，要学会借力，再逐步扎根。前期需要用产品去验证渠道和市场的适配性，等产品在某个国家或地区的市场上实现基本增长、稳定增长、持续增长，并且出现深度服务需求时，这可能就是一个转折点，此时可以开始布局本土化团队。

布局本土化团队之后，要让这支团队深入理解当地市场和用户需求，由他们来做本土化决策，并反向推动总部的产品定义。当然，不同的行业、不同的阶段，情况可能有所不同，但总体上，在出海的赛道上，我认为这个思路是适用的。

钟音：循序渐进。我请接下来两位嘉宾重点讲一讲怎么招到好的人才，怎么推进企业文化，既开放包容，同时真正把自己企业最核心价值观传递给每个员工。

刘文超：我们情况比较特殊，在开拓美国和日本市场时，我们都找到了非常优秀的本地合作伙伴，因此从一开始我们就拥有了本地化的团队。我们之前做了多年的外贸业务，现在出海竞争已经非常激烈，和十年前完全不同。我2009年就开始做跨境电商，现在重新来做这件事，感受特别明显。当年做跨境，几乎卖什么都能赚钱，但现在做跨境，必须合规合法，要符合当地的各种法规要求。

而且，我们大家都定位中高端市场，不是做铺货电商，因此一定要做高端和本土化的产品，必须拥有优秀的本地团队，这是第一点。

第二点，我建议团队高管或核心成员一定要有海外经历，像章总一样，拥有深厚的海外背景，这样才能自上而下地带动整个团队的文化融合。

第三点，其实也不一定所有环节都要用本地团队，在中国，无论是客服还是物流，都有非常成熟的中国人团队，他们在客服、物流等方面提供的服务，有时甚至比当地团队更高效、更优质。

钟音：企业管理者自身具有全球化视野和包容心态，可能对整个文化建设很有作用。

章燕：我非常认同李总刚才的观点。很多时候，出去找团队确实非常困难，但现在跨境电商的条件已经非常成熟。因此，我们第一步可以先让产品出海，测试市场需求，看看产品是否适合当地市场。因为产品往往需要不断优化和更新，才能更好地满足本地用户的需求。

第二步，我们坚持“先产品出海，再团队出海”的策略。在建立团队时，团队文化的建设至关重要。最早招聘的一两个人尤其关键，因为企业文化就像树的生长一样，从根部开始，逐渐长成树干和枝叶，根基必须扎实。我们的企业文化用三个字母概括：TOP，分别代表Team work（团队合作）、Ownership（主人翁精神）和Proactive（积极主动）。我们希望团队成员具备合作意识、责任感和主动适应变化的能力。

第三步，我们一定要结合本地化资源。全球市场非常广阔，不可能由一家企业独自完成所有事情。因此，我们必须保持开放合作的态度，与当地合作伙伴建立共赢关系，共同开拓市场。

03 跳出“内卷”的思维定式

钟音：最后请大家各自总结一句话，作为新品牌出海的新势力代表，给考虑品牌出海或者出海过程中的企业什么建议？

郭维学：我认为出海面临的最大问题，是世界各地人们的底层价值观正在趋同和变化。我们国家现在强调“反内卷”，而海外市场也担心我们过去“卷”他们。因此，我们在品牌出海的过程中，逐渐避免以前喜欢强调的高效、快速迭代和低价策略，而是更多地转向更高价值的竞争层面。

李孝剑：在当前的逆全球化背景下，企业出海想要破局并生存下来，我们必须跳出过去的思维定势，不要总想着以最低的价格、最快的速度或最大的规模去竞争。我们要适应现在的环境，保持韧性，明白“慢就是快”的道理。这种韧性并不是简单的硬碰硬对抗，而是通过技术创新去穿透壁垒，通过产品上下游生态去连接全球市场。同时，我们要用温暖的服务去赢得海外市场和人心，这才是我们需要认真思考的问题。

刘文超：我想给大家一个建议，如果当下大家准备做新的出海，我建议一定要坚持去做“小而美”的细分市场，而不是一开始就追求特别大的规模。比如刚才章总提到，他们在医院场景中做到最佳，采取自上而下的策略。当你真正把自己坚持的“小而美”的事情做到极致后，自然而然就会有很多你意想不到的市场机会和美好的事情发生。因此，我认为做“小而美”、具备技术穿透力的产品，是我给大家的建议。

章燕：现在大家都流行一句话，“不出海就出局”。但还有下半句，“乱出海，早出局”。因此，大家一定要先想清楚，自己的产品是否真的适合海外市场，适合哪些海外市场。第二方面，不要总是想着以更低的成本去海外卷别人，其实不是这样的。我们应该有更高的格局，我们出海是为了和海外伙伴一起共建美好生活。只有这样，大家才能形成良性发展，共同建设美好生态，我们的出海之路才会越走越宽、越做越好。

钟音：今天如果总结一下，我听到的几个关键词，大家的共性还是蛮多的：首先是要做独特创新；其次，不要刻意强调中国品牌的身份，而是要打造一个全球化的品牌形象，讲好品牌故事；最后，在推进过程中要循序渐进，保持务实。