编者按：本文来自微信公众号 新经销（ID：New-distribution），作者：刘春雄，创业邦经授权发布。

历史的关键节点

战略最有历史穿透感的叙述是：战略不是规划未来，而是现在怎么做才有未来。

站在历史正确的一方，就是站在未来透视现在。

很多人觉得，不要说搞清楚未来，现在连搞清楚当下的状况都比较难。

有些东西是可以预测的，因为有坐标，有历史轨迹，前有车后有辄；有些东西很难预测，因为站在前沿，向前就是“黑暗区”，每一步都是深渊。

前进的方向，基于对未来的预测。简单讲，影响中国快消品商业的未来有两股力量。

一是中国进入工业文明的成熟期。

工业文明的成熟期，欧美日是有历史轨迹的，我们是有坐标的。中国零售业、渠道商，甚至品牌商在很多方面的转型，基本上就是欧美日工业文明成熟期的翻版。这是确定性的趋势。

二是信息文明仍然处于技术爆发期。

技术爆发期的技术突破难以预料。互联网时代呈现的现象，从生产力要素看，可以称为互联网时代，或者AI时代等，短期可以，长期不行。因为新技术会快速迭代，没有一个稳定的时代命名。用生产关系命名就是信息文明时代。生产力最终会改变生产关系。

电商、即时零售等，改变的不仅仅是商业模式，也在塑造全新的生活方式。这方面的变化非常难以预测。大数据、区块链、元宇宙等，都怕落后于时代的车轮，却往往赌错了赛道。

两股力量交织，让未来有那么一点确定性，也有那么一点不确定性。

两个月前，我与某快消品头部媒体的编辑们有过一次对话，描述了现在及未来快消品商业生态未来版图。所指的商业生态包括品牌商、制造商、渠道商、零售商等。所有的预测都是基于相对清晰的坐标，以及未来趋势已经呈现的苗头。下面呈上简图。

这是一个与当下的商业生态差别很大，也是正在演变的生态版图。下面我将详细说明版图的内容，以及为什么会这样演变。

快消生态版图主导者的变迁

2008年，我与金焕民老师写完《中国式营销》后有一次聊天，达成两个共识：一是中国以一国市场之力，培养了世界级规模的企业；二是随着中国国力崛起，这些世界级规模的企业走向世界，将会创造全新的来自中国的跨国公司。

现在看，中国快消品头部企业，仅仅从规模看，基本上是世界级规模的。成就世界级规模的营销手段，我们称之为“中国式营销”。“中国式营销”是在承认跨国公司的营销为主流的前提下，强调中国特色。当中国头部企业走向世界时，将会创造“中国营销”。“中国营销”将是未来世界营销的主流。

快消品的商业生态，包括品牌商（制造商）、渠道商和零售商三大板块，三大板块传统上明显不均衡。强大的品牌商，弱小的渠道商（经销商），有规模但不强大的零售商，这是不均衡的特色。

我们把深度分销称为中国式营销的主要力量，因为深度分销通过品牌商深度介入渠道，把弱小的经销商和分散的零售商，组织起来了。在欧美日等国，这是有违商业分工的。

欧美日等发达国家或地区，品牌商、批发商、零售商，三者力量是相对均衡的。

广大的发展中国家，在品牌商（制造商）和渠道商弱小的情况下，欧美零售商进入后取得了支配地位，并且与世界供应链建立了联系，本国品牌商（制造商）和渠道商边缘化了。

深度分销对于中国头部品牌崛起的价值，怎么夸大都不为过。中国的快消品头部品牌，一定是品牌驱动和渠道驱动的双驱动模式。

中国以一国市场之力，托起世界级规模的企业，既有中国人口众多的因素，也有深度分销能够把分散、弱小的渠道商和零售商连接在一起的作用。

上述生态现象，是品牌商主导的快消品商业生态。然而，当中国工业文明进入成熟期后，上述商业生态不再适用，零售商开始取得商业生态的主导权。

这个过程，称之为供应链革命。

本土的胖东来“调改店”、休闲零食硬折扣店、盒马店；外来的山姆、COSTCO（开市客）、奥乐齐都属于此类。

似乎一夜之间，中国快消品商业生态的主导权发生了转移，商业生态的驱动力也发生了变化。曾经把中国分散的零售和弱小的渠道商连接起来的深度分销模式，现在成为去中间化的“革命”对象。美国20世纪20年代和日本60年代对代理商的加速洗牌正在中国上演。

从品牌商的生态主导权，到零售商的生态主导权，还有互联网平台商的主导权，这是预测快消品未来生态图版的逻辑原点。

拥有品牌商基因的零售商

沃尔玛是品牌商还是零售商？

沃尔玛经营很多品牌商的产品，它是标准的零售商；沃尔玛还有自有品牌，它也是品牌商。

胖东来也一样。跨国品牌，中国头部品牌的商品，胖东来都有售；胖东来还有大量标有“DL”标志的自有品牌，以及胖东来信任背书但知名度并不高的产品。

20多年前，我把沃尔玛的这种商品结构称为“品牌覆盖”，即零售商品牌覆盖制造商品牌。中国大量代工企业，就是赚取了品牌覆盖的红利。

现在轮到中国零售商了！

按照“胖改”的模板，中国零售商的商品结构大致包括三类。

第一类：跨国品牌和本土知名品牌（国民品牌）。

可以上架，但要求品牌商“直供”。“直供”即去中间商化，绕过经销商渠道体系。按照“宽类窄品”的逻辑，一个品牌商直供的SKU是极为有限的，而且不能集中陈列。目前品牌商通过大量SKU占据大量终端资源的现象将不复存在。当然，这也是诞生国民大单品的机遇。

第二类：自有品牌。

即零售商的自有品牌。自有品牌也是品牌，必须有打造品牌的能力。同一个工厂代工，胖东来卖得好，你的不一定动销。所以，未来的零售商必须有品牌商的基因。沃尔玛的自有品牌只在本公司销售，但胖东来的自有品牌已经外溢到其它门店，也在电商系统销售。因此，可以说胖东来是“披着零售商外衣的品牌商”。

自有品牌当然是由制造商直供，仍然是去中间化的。

第三类：供应商供应链的产品。

欧美每个零售商都有5-10家综合供应商，供应链是连接制造商和零售商的新中间商，但却与传统的经销商不同。供应商打包服务零售商，也是有规模优势的。供应商提供的商品，虽然知名度不一定很高，但因为零售商本身就有知名度，有品牌背书能力。

上述三大结构，不同企业结构有别。盒马是334的比例。胖东来的民生品类（生鲜、熟食、烘焙等）、知名品牌、自有品牌、网红品牌的比例是2332。

我特别强调未来零售商要有品牌商基因，就是因为上述品牌结构中，除跨国品牌和知名品牌的国民大单品外，自有品牌和网红品牌都需要零售商背书。

国民大单品是不赚钱的，那么，自有品牌和网红品牌必须有溢价能力，利润主要来源于零售商自身的品牌溢价。因此，零售商将面临巨大的考验，不再是租赁货架给品牌商，而且要参与产品研发，以及产品推广，这在传统上是品牌商的职能。

除了品类结构改变外，另一个巨大的改变就是“直供”。国民大单品是品牌商直供，自有品牌是代工的制造商直供，只有供应商是新型中间商，但肯定不是传统经销商。

直供，这是改变快消品商业生态的开始。

经销商分销份额急降

中国的渠道商，经过了三阶段。

一是1998年前的批发商阶段（省代阶段）；

二是1998年-2003年之间的“下沉”阶段（省代到县代）；

三是2003年之后的经销商深度分销阶段。

上述三阶段，其实是渠道商小型化过程。正因为渠道商小型化，品牌商通过深度分销获得了全面掌握渠道的资格，进而能够把中国分散的零售商和弱小的经销商组织起来。这是有巨大的历史贡献的。

然而，从电商开始，本就弱小的经销商的分销份额逐渐被分流，未来流量将逐渐枯竭。

第一，电商分流。

电商目前占中国实物零售的不到30%，一线快消品电商份额约10%。2025年因为品牌商需要线下脱困，一线品牌纷纷加大线上投入，份额会继续扩大。

电商模式，我称为F2P2C。F指厂家，P指平台，C指用户。平台是新型中间商。

第二，零售商“直供”分流。

胖改店、休闲零食硬折扣，以及其它连锁店，越来越多的“厂店直供”，绕过经销商。这是不可逆的大趋势。胖改店风刮到哪里，就会有大量经销商放弃代理。

第三，B2b平台分流份额。

10年前开始的巨头B2B失败了，但区域B2b又崛起了。目前大约占10%的分销份额。我预测，当B2b平台占30%的分销份额时，经销商渠道将整体崩盘。B2b平台覆盖的夫妻小店，未来将以连锁加盟的方式加盟B2b平台，B2b平台未来不仅是订单平台、城配平台，还有自有品牌平台。没有自有品牌的门店，就没有溢价能力。

试想一下，经过上面3次分流，经销商的分销份额还有多少？还养得起目前的人员、仓储配送吗？

按照分流后的分销规模，经销商目前以商贸赚差价模式越来越难行得通。但是，目前品牌商面临的困境，在零售商整体倾向直供模式的前提下，又非常需要一个渠道商作为同盟者，否则，品牌商的地位难保。

品牌商的同盟商这个角色，我认为将是运营商。运营商站位品牌商，依托曾经拥有的b端客情，触达C端用户，开展用户运营。正是用户运营能力的存在，确保了品牌商未来拥有“直供”的资格。

品牌商直供的前提，就是通过运营用户，从而“挟用户以令零售商”，进而获得直供的资格。

作为分销商，属于经销商的“地盘”逐步被分流，这是经销商无法阻挡的大势。作为运营商，品牌商需要它，否则就在快消品生态中没有地位。

经销商如果有实力，可以冲一冲B2b平台；如果没有实力，安心做一个运营商也不错。

品牌商的“广阔天地”在海外

中国快消品本土企业在早期的发展过程中，以一国市场之力托起了世界级规模的企业。这是国家改革开放和中国式营销的红利。但是，如果头部企业患上了对国内市场的依赖是没有出息的。

除了家电行业外，中国消费品巨头太“内向”了。中国快消品目前的缩量时代，其实是工业文明进入成熟期的必然现象。中国目前普遍的“三高”甚至“六高”疾病，其实是长期过量消费的结果。

增量、过量、缩量。这是中国快消品消费规模的三阶段。因为有过量，所以才有缩量。不能完全归罪于“大环境”。

快消品一线品牌，在零售商主导的商业生态体系中，份额会大大降低。厂店直供，只卖国民大单品，导购退出终端，一线品牌曾经的营销抓手，将丧失殆尽，必须经历深刻的转型。

我把未来的品牌商（制造商）分为三类。

第一类：拥有国民大单品的一线品牌

商超调改后的“宽类窄品”策略，品牌商的SKU大大缩减。一线品牌靠庞大的SKU群体，占据商超巨大的排面，然后靠导购诱导购买的时代已经过去。但是，零售商仍然需要国民大单品（National Brand，NB）。国民大单品仍然是零售商引流的重要筹码。即使在欧美工业文明非常成熟的国家也是如此。

那么，什么是国民大单品呢？就是不分收入高低都受欢迎的产品，甚至跨越国界受欢迎的产品，用户的最大公约数。如现在中国市场的跨国公司品牌，基本上都是国民大单品。

过去，销量最大的产品可能是金字塔底的产品，未来销量分布呈橄榄型分布，低端和高端的份额都比较低，销量最大的就是居于中间地带的国民大单品。

过去，中国企业的产品一直在快速升级，国民大单品没有定型的时机。现在中国已经进入工业文明成熟期，产品升级过程将逐步完成。

这是定型国民大单品的时机，千载难逢。机不可失，失不再来。

我与部分一线品牌交流过，中国的国民大单品从价格带讲，可能稍高于跨国公司。中国的一线品牌一定要利用目前商超调改的时机，真正打造奠定未来百年基业的国民大单品。

国内市场缩量不可怕，另一扇大门正在打开。中国一线品牌正在迎来成为跨国公司的最佳时机。

一直以来，跨国公司基本上源自欧美日等老牌发达国家，后来居上的只有韩国等少数国家。如果跨国公司收缩回到他们的本土，他们就不再有世界级的规模。

一个企业成为跨国公司，世界上很多国家要对国家品牌有高度认可的感觉。中国经济的快速发展已经到了一个临界点，因为中国品牌在全球的影响力，具备了诞生来自中国的跨国公司的机会。

品牌是心理上的仰视。我们过去那么追捧西方品牌，源于心理上的仰视。现在有了国潮品牌自信，因为不再仰视。

中国的经济规模，在世界话语体系中的地位，中国经济在全世界的渗透力，都决定了中国不再仅仅出口产品，而且可以出口带品牌标签的品牌溢价。

这同样是千载难逢的机会！

出海，不是出口。出海是营销能力出海。

对于发展中国家，完全可以借助我们习惯的深度分销模式，以及习惯的互联网工具，把发达国家落后的渠道和零售商组织起来。

对于发达国家，完全可以借助中国的金融实力收购西方品牌，或者像华为一样创造中国的世界级品牌。

一线品牌，最大的市场在世界。中国只是进入世界市场的起跑线。

中国以一国市场之力培养了世界级的规模，进入国际市场将成为世界品牌TOP100。

第二类：缺乏规模的分众小众企业

做规模需要时机。那些已经丧失了做大规模的企业，世界很难再提供像中国这样批量培养世界级规模的机会。过去，中小企业总是生存在低端，处于主流市场的边缘地带。

工业文明进入成熟期，大众、分众、小众的分类将取代高端、中端、低端的分类，长尾在分众和小众。

越是大众，越依赖规模经济。越是代工，越需要规模。成熟经济体的需求将更加分化，分众小众有更多的消费群体。

这是中小企业千载难逢的机会！

第三类：代工的制造商

中国成为世界工厂，除了一线品牌的生产制造外，还有跨国公司在中国设厂，以及中国企业为西方零售商的自有品牌代工。

只要有自有品牌，一定有相对应的代工厂。甚至未来供应商的产品，也是代工厂生产的。

按照传统发展轨迹，企业确实面临大环境问题。按照中国国力的发展提供的机会，每一类企业都有无数机会，甚至是千载难逢的机会。

战略性机会是等来的，战术性机会是找来的。

出路总是有的，就在于看到机会还是问题。

未来生态版图的互联网因素

中国营销，是一个压缩式的追赶过程。30年的时间完成了西方百年的历史进程。追赶过程，不敢停步，停步即退步，停步即出局。

工业文明进入成熟期，中国赶上了信息文明的浪潮，工业文明与信息文明无缝衔接，平稳过渡。这是中国之幸。

快消品生态版图的互联网因素，我认为有下列几方面。

第一，认知，交易，交付，支付模式的改变

传统营销，认知模式依赖独立的大众媒体，认知（大众媒体）与交易（中间商）分离；但是，交易、交付和支付一体化。一手交钱，一手交货。

互联网商业，认知、交易、支付一体化，但交易与交付（第三方交付，如菜鸟、快递等）分离。

交易，交付，支付等都依赖互联网平台，已经模式化，容易适应。但是，一线品牌恰恰丧失了能够用资源掌握的认知平台。没有认知就没有交易、支付和交付。认知才是营销的源头。

没有成熟稳定的能够掌握的认知模式，以及对Z世代生活方式变化缺乏认知，造成了目前一线品牌推广新产品的困难。一线品牌的危险，主要在于大单品仍然是10年前推广成功的，而在10年内有新大单品的企业（如东方树叶）目前都过得不错。

推广新品最大的难题，就是资源在传播上的无力。花钱的传播无效，不花钱的传播可能引爆。流量模式、品效合一模式，都不适合一线品牌，只是平台吸引新商户的概念。

只要认知到位，交易在线上线下其实无所谓。互联网恰恰让一线品牌失去了认知手段。

第二，生活方式改变了零售业态

渠道的本质是便利，要么就近购买，要么一站式购物。这是传统的便利。

互联网提供了交易和支付的便利，第三方配送提供了交付的便利。因此，到店模式，到家模式，店到家模式，适应新生活方式的零售体系出现了。

互联网不仅带来了新的营销工具，也改变了生活方式。生活方式的改变出乎预料之外。

写到最后

目前快消品行业的问题，都是过于“向内看”（固守国内市场）和“向后看”（怀念高速增长时期）的结果。企业要面向世界，面向工业文明成熟期，面向信息文明时代。

认清快消品商业从品牌商驱动到零售商驱动的改变，才是走向未来的关键。不要夸大所谓的大环境因素的影响。现在的环境就是工业文明进入成熟期的正常现象，不要把正常现象视为不正常，然后发牢骚，为自己不正常的业绩推脱责任。

互联网因素的影响，在哪个平台交易，这是最容易学会的事。互联网时代的认知模式的改变，如果一线品牌不能适应，那么就会让位于适应的企业。

PS：2025年，挑战与机遇并存。当大家都在说“生意难做”时，我们需要回答两个关键问题：“到底发生了什么？”和“怎么办？”

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对于零售商，折扣风暴、商超调改只是行业变革的冰山一角。从生产、流通到终端零售，整个产供销体系将面临结构性重构。大会现场独家首发《中国快消品产供销变革白皮书(行业洞察2025)》给出需求大变局之下供给端协同生态的方向指引。

对于经销商，随着市场环境变化，角色和职责发生深刻变化。在认知缺口和转型焦虑下，经销商该如何应对？我们邀请了捷仓旺购总经理钟小平、天津世成博发商贸总经理张士成、家园便利总经理谌建富等全国优秀经销商、B2b平台，共同探讨如何在新需求、新供给的市场环境中找到经销商前进的方向。

对于品牌商，2025年中国快消出海进入“深水区”：从平台走货到品牌落地、本地建厂、渠道深耕，中国快消正向“国际化运营”迈进。大会特别规划了「中国快消供给的下一站——出海」论坛，邀请Egatee副总裁王军、TikTok Shop美区负责人田雨辰、王牌创投合伙人陆杨等品牌、平台高管分享，搭建一个跨境战略、渠道与品牌技术落地的交流平台。

战略性机会是等来的，战术性机会是找来的。出路总是有的，就在于看到机会还是问题。

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