原创ⓒ 财经新知 新消费组
作者丨思原 编辑 | 江蓠 主编丨九黎
即时零售大战的掀起，使得国内电商行业的竞争格局愈发清晰，同时一个深刻的转变正在发生：各大平台正从过去依赖流量红利的粗放式增长，转向对存量用户进行精细化运营的深度挖掘。
行业进入“精耕细作”的新周期，用户运营的核心逻辑也正从“流量池”向“关系链”演进。
在这一背景下，会员体系不再仅仅是提供折扣和优惠的附属品，而是被提升到了前所未有的战略高度，成为平台构建核心壁垒、提升用户生命周期价值（LTV）的关键武器。
淘宝、京东、美团等巨头争相下场，升级自家会员体系，为的就是在这场关乎大消费时代话语权的重新洗牌中，拿到话语权。
各大巨头纷纷意识到，未来的竞争胜负手，在于能否将用户深度绑定在自己的生态系统内，通过提供一站式、全场景的服务，培养用户的忠诚度和消费习惯，从而在存量市场中构筑起难以逾越的护城河。
电商下半场，会员经济成为“必修课”
曾几何时，电商平台的增长逻辑是“流量为王”。无论是淘宝的“万能商品库”，还是京东的“次日达物流网”，亦或是美团的“本地生活圈”，都在通过扩张品类、覆盖区域来争夺增量用户。
但如今，中国网民规模增速放缓至个位数，线上零售渗透率突破30%，流量红利的枯竭让玩家们都意识到：必须从“广撒网”转向“深耕耘”。
行业趋势的转变，一方面，使得新用户的获取变得异常困难和昂贵；另一方面，对存量用户的竞争也日趋白热化。为了应对这一挑战，各大平台不得不重新审视其运营策略，将目光从外部拉新转向内部挖潜。
会员体系正是深耕用户的核心载体。数据显示，淘宝88VIP会员年均消费频次是普通用户的3倍，京东PLUS会员的复购率比非会员高出40%，美团黑金会员年均消费达2.8万元，是普通会员的17倍。这些数字背后，是会员经济的底层逻辑：用权益绑定用户，用服务提升粘性，最终将一次性交易转化为长期资产。
(淘宝APP截图)
更关键的是，会员体系的升级正在重塑平台的战略重心。过去，电商平台比拼的是“谁卖得更多”；现在，比拼的是“谁能让用户花得更久”。从“卖商品”到“卖生活方式”的转变，让会员权益从单纯的“折扣券”扩展到“全域服务包”——这正是大消费时代的典型特征：用户需要的不再是孤立的商品，而是覆盖衣食住行的一站式解决方案。
例如，美团的会员体系就明确提出“用得越多、省得越多”，通过消费累积成长值来提升会员等级，解锁更多权益。最后，通过整合跨场景的权益，如将电商购物与本地生活、影音娱乐、酒旅出行等服务打通，可以极大地拓展用户的消费场景，从而提升用户的生命周期价值。
淘宝的88VIP则是将分散的业务线整合为，覆盖了用户“购物+外卖+旅行+生鲜”的全场景消费服务，使得会员的价值远超单一的购物折扣，从而实现了对用户更深层次的绑定。通过这些手段，会员体系成功地将用户从一次性的购买者，转变为平台长期的、高价值的忠实用户。
通过会员体系整合，不仅能把用户牢牢“锁”在自己的生态里，还能实现不同业务间的价值互补，这也是阿里转型“大消费平台”的关键一步。而在这场硝烟弥漫的博弈中，一度被质疑“失去主场”的阿里，也凭借其生态护城河重新站上聚光灯下。
生态壁垒之争，阿里再次拿到优势
十年前的电商江湖，阿里几乎是“独步天下”的存在。淘宝以“C2C王者”姿态占据半壁江山，天猫凭借品牌旗舰店模式横扫B2C市场，彼时京东还在物流基建的泥潭中挣扎，拼多多甚至尚未出现在大众视野，直播带货更是无从谈起。那时的阿里，是绝对的行业标杆，用户购物先上淘宝几乎是条件反射，商家能否入驻天猫甚至成为衡量品牌实力的隐性标准。
但行业的变局总在悄然间发生。京东用“自营+物流”撕开缺口，以3C家电为突破口建立起“正品保障”的心智；拼多多凭借“社交裂变+低价农产品”下沉市场，硬生生从存量中抢下一块蛋糕；直播带货的爆发让抖音、快手成为新势力，直接改写“人货场”的逻辑；美团则从本地生活切入即时零售，用“30分钟送达”重新定义用户对“快”的期待。
多重冲击下，阿里的市场份额持续被稀释，“绝对霸主”的光环逐渐褪去，甚至一度陷入“增长焦虑”。而当大会员与大消费的浪潮来袭，阿里的生态布局突然展现出独特的防御性与攻击性。
阿里用二十年时间构建了“电商（淘宝天猫）+本地生活（饿了么高德）+内容娱乐（优酷）+出行旅游（飞猪）”的超级生态，饿了么、飞猪今年6月正式合并入中国电商事业群，各自公司化运营的前提下，与中国电商事业群集中目标、统一作战。 大消费平台主战略之下，集团强调的饱和式投入，推动了各业务的打通速度以及资源调配力度。
(阿里业务架构)
这种生态协同深度托举了淘宝大会员。根据相关规则，未来用户在淘宝、饿了么和飞猪的所有消费，无论是买东西、点外卖还是订机酒，都可以得到对应的淘气值，而淘气值又对应着会员权益多寡。
不过，京东和美团的反击同样犀利。
京东会员体系的核心优势，根植于其强大的供应链能力和在品质消费领域的深耕。京东通过提供“无限免邮”、“自营秒送也包邮”等权益，提升了PLUS会员的购物体验。此外，京东在今年还推出了以极低的积分兑换家政保洁、标准洗车等高价值的生活服务，这种“基础服务+增值服务”的分层策略，有效提升了会员的感知价值和忠诚度。
(京东截图)
值得一提的是，除了C端会员体系外，京东还推出PLUS企业会员，这是行业内首个企业专属的付费会员体系，至于具体效果如何，我们也会持续关注。
另一边，美团在今年3月也开始内测新会员体系，该项目的内部定位为S级（战略级），由原有的付费会员模式，转向积分制会员体系，通过降低会员门槛来吸引更多用户。相较前一阶段的会员体系，这次推出的“美团会员”权益进一步扩大，打通外卖、电影票、共享单车等高频业务的积分体系，不仅“神券”的数量大幅增加，神券可应用的业务场景更为广泛，还新增了多项酒店、出行等新的权益。
（全新美团会员权益)
这种生态壁垒恰恰契合了大消费时代的核心诉求。不过，当用户的消费行为从“单一购物”转向“全域生活”，从“线上交易”转向“线上线下融合”，阿里的优势便凸显出来：京东的物流再快，覆盖不了用户看剧、旅行的需求；美团的本地生活再便捷，触达不到用户对品牌商品的选购场景。阿里的生态或许在某些单点上并非最优，但当所有消费场景串联成网，便形成了难以复制的竞争壁垒。
平台生态广度，决定会员体系潜力
不可否认，阿里的生态优势让其在会员经济中占据了先发地位。88VIP会员数突破5000万的体量，意味着每28个中国人就有1个是阿里的“超级用户”，这种规模效应让商家更愿意为会员提供独家权益，形成正向循环。但市场竞争的残酷之处在于，没有永远的护城河。
阿里的隐忧来自个两个方面：一是权益的“边际效用递减”。当所有平台都能提供折扣、免运费、会员专属客服时，用户对权益的敏感度会下降，这就要求阿里不断创造“惊喜权益”；二是生态协同的“内部损耗”。阿里的业务板块众多，如何避免“淘宝与天猫抢流量”“饿了么与高德重复补贴”等内耗，考验着管理层的协调能力。
不过，阿里的主场优势依然清晰。当用户的消费需求从 “买得到” 升级为 “买得好”“用得爽”，当消费场景从 “线上” 延伸至 “线上线下融合”，阿里生态的广度和深度，恰恰契合了这种趋势。
虽然各平台都在努力“精准满足”用户需求，但就目前的情况来看，三家平台都尚未建立起自己在大消费时代的核心竞争力。这并不怪各家平台不给力，而是当前的大消费市场还在演变中。
在大消费时代的坐标系里，这场会员之争，本质上是对用户时间的争夺。谁能占据用户更多的消费场景，谁就能在大消费时代立于不败之地。从这个角度看，阿里的主场优势依然清晰。当用户的消费需求从“买得到”升级为“买得好”、“用得爽”，当消费场景从“线上”延伸至“线上线下融合”，阿里生态的广度和深度，便契合了这种趋势。
不过未来大消费市场真正的赢家，也并非一定是阿里，谁能将会员数据转化为精准服务能力，将经济激励升维为情感联结，不断为用户创造新的价值，把“大会员”体系打造成用户“不愿离开”的生活共同体，谁才能真正赢得用户的心。
