编者按:本文来自微信公众号 品牌工厂BrandsFactory(ID:BrandFactory2049),作者:廖文清,创业邦经授权发布。
当“消费降级”成为全球市场的高频词,欧美零售业的战场上,一群折扣王者正在扩张。
这无疑给欧美零售业的寒冬,增加了一抹亮色。根据麦肯锡的数据,折扣店是近年来零售业增长最快的业态之一。在欧洲,硬折扣超市的市场份额已超过20%,并在持续增长。
作为“硬折扣”鼻祖的ALDI,正在加速全球范围内的扩张。根据最新的计划,ALDI到2028年底,仅在美国就将新增800家店铺,并在未来几年内投资约82.2亿欧元用于门店扩张。事实上,ALDI在2024年已开设近120家新店,使全美门店总数突破2400家,截至2025年初,门店数超过2500家。
而支撑其加速扩张的底气则是销售额的亮眼表现。2023年,ALDI在美国的销售额达到了约130亿美元,同比增长了8.8%。此外,ALDI的全球销售额在2023年达到了约1100亿欧元,同比增长了8.5%。在美国零售联合会(NRF)2024年4月发布的年度“全球零售50强”榜上,ALDI排名第4。
不只是ALDI,作为“软折扣之王”,TJX 第二财季净收入为12.4亿美元,高于去年同期的11亿美元;净销售额达到144亿美元,较去年同期的134.7亿美元增长7%。在截至2025年8月2日的财政季度中 ,该公司的门店数量总共增加了13家,总数达到5134家。
单看财报个位数的增长,或许不足以说明什么,但要知道,在当下巨头的游戏里,能在百亿规模的基数上实现持续增长,其含金量远胜于初创企业翻倍式的狂飙。
当传统百货和全价零售商业绩疲软、预警不断之时,TJX和ALDI的稳健增长印证了其商业模式的抗衰退特性。
硬折扣Vs.软折扣
折扣零售的故事,要从1913年德国鲁尔区的埃森市讲起。
当时阿尔布雷希特夫人(Anna Albrecht)开了一家小型杂货店,早期主要售卖日常生活用品。谁也没想到,这会是后来全球折扣零售巨头ALDI的起点。
1913-1960s:ALDI分家,硬折扣模式的萌芽
1946年,阿尔布雷希特兄弟卡尔和西奥从战场归来,接管了母亲的杂货店,2年后,开始进入商业化运作,做出了两个关键决策,彻底改变了店铺的命运:
引入了自助购物模式(当时主流仍是柜台服务),降低人力成本;
聚焦“低价刚需”,只卖约200种主食,砍掉冗余SKU
这两个决策精准击中了二战后德国“百废待兴、消费降级”的需求,店铺迅速实现扩张。到1960年,ALDI在德国鲁尔谷和亚琛地区已拥有300余家分店。
随着公司规模的扩大,兄弟俩在经营策略上出现分歧:西奥希望引入香烟销售(增加营收),而卡尔则认为香烟会吸引盗窃行为(增加损耗)。为了避免冲突,兄弟俩最终决定“分家不分品牌”,1961年ALDI正式拆分为两家独立公司:
卡尔负责南部市场,成立了ALDI南部公司(Aldi Süd)
西奥经营北部市场,创立了ALDI北部公司(Aldi Nord)
这次分家没有削弱 ALDI,反而为后续的全球化埋下了伏笔。
1962-1970s:巨头扎堆诞生,折扣赛道热闹起来
时间来到1962年,对于整个全球零售史来说,都是绕不开的一年,甚至可以说是零售史的“奇迹年”,Walmart、Target和Kmart同时诞生。短短几年内,它们就展现出惊人的扩张速度:
1967年,Kmart已经扩张到250家门店,每家店平均营业面积约1万平方米,总营业额达8亿美元;
1960年代末,Walmart在阿肯色州、密苏里州和俄克拉荷马州等地已开设了18家门店;
Target在明尼苏达州多地布局,并于1969年与J.L. Hudson公司合并,组建了Dayton-Hudson Corporation。
与此同时,ALDI的“追随者”也出现了。1973年,德国商人迪特尔・施瓦茨(Dieter Schwarz)接管了父亲的水果批发公司后,受ALDI的启发,推出自己的折扣品牌Lidl。第一家Lidl折扣店面积不足1000平方米,仅有约500种SKU,主要以食品和日用品为主。
Lidl完全复刻ALDI的“极简化经营”策略:严格控制商品种类,以提升商品周转率,并且通过减少店面装修和运营成本,最大化让利给消费者。到1977年,Lidl已经拥有33家门店,并逐渐在德国市场树立起自己的品牌形象。
1970s-1980s:全球化与差异化,折扣模式分两条赛道
分家后的ALDI,不仅没停下脚步,反而加速了全球化扩张,还顺便“补全” 了美国市场的布局:
1975年,ALDI在德国本土门店数破1000家
1976年,ALDI Süd(南部公司)进军美国,在爱荷华州开设了第一家门店
1979年,ALDI Nord(北部公司)收购了Trader Joe's(乔氏超市),进入美国
有意思的是,Trader Joe's主打 “高端折扣”(如有机食品、进口零食),与ALDI Süd的“硬折扣”(极致低价刚需品)形成互补,让ALDI在美市场同时覆盖了大众与中高端两类需求。
就在硬折扣模式(ALDI、Lidl)席卷欧美时,另一条折扣赛道也悄然成型,Off-Price软折扣,核心是“卖品牌尾货,做消费者的寻宝场”。
这条赛道的开拓者,是1977年TJX集团前身Zayre Corp推出的T.J.Maxx。它的模式很独特:
选址在市区繁华商圈,商品从奢侈品到平价小物件全覆盖
价格是原价的4-8折,甚至更低
控制库存、快速更新商品,让消费者有“错过就没了”的紧迫感,像“寻宝”一样购物
T.J.Maxx的软折扣模式兴起之后,也不可避免吸引了竞争者。
1982年,一群投资者收购了位于旧金山湾区的六家小型百货商店,改造成“Ross Dress For Less”,专注Off-Price服装和家居服饰,与T.J.Maxx形成直接竞争。
这里不得不提到另外一家更垂直的软折扣零售品牌,那就是1972年由莫里斯·戈德曼(Maurice Goodman)创立于美国新泽西州的纽瓦克市的Burlington Coat Factory,因为专注于销售外套和大衣,跟T.J.Maxx、Ross Stores形成了差异化的竞争格局。
1980年代,Burlington Coat Factory开始在新泽西州和宾夕法尼亚州等地开设更多门店,逐步扩大其市场覆盖范围。
1980s末:“一超多强” 格局定型
到了80年代末,欧美零售市场已经呈现出一种“巨擘鼎立、诸侯初生”的格局。
沃尔玛凭借“一站式综合零售”成为绝对王者,1980-1990年的十年间,它的营收从16.4亿美元飙升至326亿美元(复合年增长率35%),门店数从330家增至1725家,1990年更是以326亿美元销售额超过百年老店西尔斯,成为全美第一大零售公司。
在沃尔玛的“阴影”下,折扣零售的两条赛道也逐渐清晰,各自形成了核心竞争力。
硬折扣赛道(ALDI、Lidl)的竞争,表面上是价格之争,本质是“效率”,核心“三板斧”是极简SKU、自有品牌霸权、极致的运营效率。
软折扣赛道(T.J.Maxx、Ross、Burlington)的核心模式是不生产商品,而是品牌的“清道夫”和消费者的“猎场”。通过买断品牌尾货、过季库存、制造商余单、轻微瑕疵品,以原价的4-8折出售。软折扣零售商靠的是极致的买手团队、不确定性的魔力以及强大的议价能力。
此时,ALDI已在社区稳步扩张,Lidl紧随其后。T.J.Maxx门店数达300-400家,成为折扣零售领导者。Ross 1985年上市后加速扩张,1985年销售额3.759亿美元(同比增79%),1986年新增39家店、销售额破5亿美元。
欧美折扣零售的“黄金时代”,就此开启。
双霸主诞生
1990年之后,各折扣零售商通过快速开店和模式复制,甚至是买买买,从区域性玩家逐渐发展为全国性巨头。
在此阶段,ALDI与T.J.Maxx作为两大阵营的标杆,其双霸主格局已逐渐显现。
1990年,ALDI进军英国市场,最初并不被看好,因为当时英国消费者偏好大超市和品牌产品。
然而,ALDI凭借低价策略和高效运营迅速吸引了对价格敏感的消费者,其市场份额从最初的不到1%增长到2023年的约8%。
与此同时,Lidl也开始向欧洲其他市场扩张,它避开了ALIDI的战场,首先成功进入法国。
1994年,Lidl进军英国,面对本地强劲的竞争对手,通过“本地化采购”策略,超过三分之二的商品来自英国本土,既降低了成本,又契合了消费者偏好。
但ALDI的先发优势和规模效应已为其构筑了坚实的护城河。
到1990年代中后期,ALDI已不仅是硬折扣模式的“鼻祖”,更成为这一赛道公认的领袖,其“好货低价”的口碑从欧洲蔓延至全球。
1990年,T.J.Maxx的前身Zayre Corp做出关键决策,将失败的Zayre折扣店业务出售,全面专注于已被市场验证成功的T.J.Maxx品牌。
随后,T.J.Maxx通过一系列精准的收购,如HomeGoods和加拿大的Winners,构建了一个覆盖服装、家居等多品类、跨国的软折扣帝国TJX Companies。
在TJX高歌猛进的时候,其竞争对手也未停下脚步。
Ross Stores采取类似策略在美国西部和南部积极开设新店,特别是在一些尚未饱和的市场。
Burlington Coat Factory进一步扩展其产品品类,从服装扩展到家居用品、饰品等,逐渐发展成为全品类的折扣零售商。
一美元店在夹缝中生存
与此同时,在被主流零售商忽略的底层市场和小城镇社区,一美元零售店也找到了自己的生存空间,其代表就是Dollar General、Dollar Tree。
Dollar General提供1-10美元的商品,扮演着社区“必需品补给站”的角色。
Dollar General成立于1939年,于1968年上市,到1970年代末,其门店数量已突破6000家,年销售额超过6亿美元。
在此期间,它通过新建多个配送中心,持续提升其供应链效率,例如1997年在弗吉尼亚州南波士顿开设了一家配送中心,提升了供应链效率。
Dollar Tree则坚持“一切一美元”的单一价格点模式。它的故事始于1986年,当时,Macon Brock、Doug Perry和Ray Compton推出了全部商品仅需1美元(Only $1.00)的概念,创造了一种全新的购物体验。
Dollar Tree在乔治亚州、田纳西州和弗吉尼亚州开设了五家店铺,主要销售季节性和冲动消费产品,比如包装纸、礼品和玩具。
1991年,Dollar Tree更名为Dollar Tree Stores,标志着品牌战略的升级。1995年,Dollar Tree在纳斯达克上市。
上市之后,Dollar Tree就开启了买买买的模式:
1996年,Dollar Tree收购了芝加哥的Dollar Bill$,Inc.,增加了136家店铺;
1999年,收购了加利福尼亚的98-Cent Clearance Centers和纽约的Only$One Stores;
2000年,以7.5亿美元收购了费城的Dollar Express;
2003年,收购了盐湖城的Greenbacks,Inc.;
2006年,以2.68亿美元收购了SUPERVALU INC.旗下的138家Deal$店铺。
2008年,Dollar Tree首次进入《财富》500强,排名第499位。
折扣零售迎来黄金时代
金融危机后,“性价比”成为主流消费趋势,所有折扣零售商迎来黄金时代,竞争进入白热化。
2017年,ALDI超越了Co-op,成为英国第五大零售商,市场份额持续上升。而此时,ALDI的德国老对手Lidl选择入侵美国市场,直接引发了与ALDI的正面价格战和选址战。
这场巨头间的直接竞争,反而共同教育了市场,做大了硬折扣的蛋糕。
作为反击,ALDI启动了数十亿美元的店铺升级计划,扩大面积,增加新鲜食品、有机产品和无麸质产品,并显著提升店内体验,意图向上吸引中产消费者。
在软折扣赛道内部,竞争同样激烈。
TJX通过收购Sierra Trading Post和扩大HomeSense等品牌,持续巩固其off-price霸主地位,其买手团队和供应链能力成为无法复制的护城河。
Ross Dress for Less 以其“更硬核”的折扣形象和极致的成本控制紧追不舍。提供比TJX更低的日常价格,其门店装修更为简朴,运营成本压得更低,将“省钱”这一核心诉求贯彻得更为彻底。
这种定位成功吸引了价格极度敏感但又追求品牌的消费者,使Ross在与TJX的长期竞争中始终保持着稳固的市场份额和增长势头。
根据IBISWorld的市场研究报告,在过去十年中,Ross的年均复合增长率约为5%-7%,而TJX的增长率约为3%-5%。
而Burlington则成功执行了其战略转型,主要有三个方面:
远离与TJX和Ross在市中心核心商圈的正面交锋,转而专注于空间更大、租金更低的郊区大店模式。
通过直接与房东合作确保租赁地点来建立新门店储备,并在过去几年通过收购破产零售商的现有租约来补充储备,2023年获得了64个前Bed Bath & Beyond的位置,且更多交易正在进行中。
强化其“品牌产品的极致折扣者”定位,并且在品类上突出了家居、童装和服饰的大类优势。根据市场研究,Burlington的商品价格通常比TJX和Ross低10%-20%。
因为金融危机的影响,美元店迎来了前所未有的发展机遇。
Dollar General进入疯狂扩张期,每年新开1000家店以上,同时它开始增加冷藏食品,进一步巩固其社区“食品沙漠绿洲”的地位。
据财报,截至2025年一季度,Dollar General在美国的门店数量已超过20000家。
2025年第二季度,Dollar General的净销售额增长5.1%至107亿美元,同店销售额增长2.8%,营业利润增长8.3%至5.95亿美元。
相比较Dollar General,Dollar Tree的扩张之路则更为曲折:
2015年7月6日,Dollar Tree以85亿美元完成对Family Dollar的收购,店铺总数超过15000家,成为全美最大的折扣零售商之一。
整合过程困难重重:
2024年,Dollar Tree不得不宣布关闭600家Family Dollar店铺,并计划在未来几年内再关闭370家Family Dollar和30家Dollar Tree店铺。
2025年7月,Dollar Tree10.07亿美元将Family Dollar成功出售,公司门店数量也从约17000家减少至约9000家,市场份额有所下降,不过也因此提升了利率。
同时,为了应对更加复杂的竞争局势,Dollar Tree放弃了纯粹的1美元价格模式,采用多价格模式扩展商品品类,增强线上线下购物体验,以此来弥补市场份额的差距。
欧美折扣零售生态进入新阶段
当前,欧美折扣零售生态已进入一个边界交融、全面竞逐的新阶段。
TJX不再满足于吸引追求品牌折扣的中产消费者,而是通过国际化扩张持续拓宽边界。目前主要瞄准了两个国家:墨西哥和西班牙。
去年6月,TJX宣布与Grupo Axo成立合资公司,正式进军墨西哥市场,并收购了中东折扣零售商Brands for Less的部分股权。
更值得关注的是,TJX已将目光投向西班牙,计划于2026年初开设首批门店,并期望未来在该国发展至100家门店。
这种积极的海外拓展战略,显示出软折扣模式强大的外溢能力和增长野心。
根据其财报,截止2024年2月3日,TJX全球拥有349000名员工,85%在零售店铺;2025年《财富》世界500强排行榜中,TJX公司排名第248位,排名比去年上升了14位。
与此同时,以ALDI为代表的硬折扣超市也在不断“向上渗透”。
一方面,ALDI通过增加有机产品、新鲜食品和店内体验,吸引对品质有要求的中产阶级消费者,直接蚕食传统超市的市场份额。
而另一方面,ALDI依靠北方公司收购后仍独立运营的Trader Joe's开辟了“体验式折扣”的高溢价差异化路径。
这里要重点提一下这个被北美民众敬仰、被海外留学生喜欢的Trader Joe's(被中国消费者消费者亲切称为"缺德舅"),有三点可以证明它的成功:
Trader Joe's的坪效达到ALDI和Lidl的两倍、沃尔玛的四倍;
根据ACSI美国零售客户满意度指数调研,Trader Joe's在美国零售行业中的客户满意度排名第二;
在美国,除了苹果专卖店需要排队,另一个需要排队的地方就是Trader Joe's。
Trader Joe's更像是对Whole Foods等高端超市发起的“降维打击”,其价格低于后者30%,却提供了更具趣味性的购物体验。
它的成功表明了即使在折扣领域,通过精准的目标客群定位和卓越的门店体验,同样可以实现超高效的运营。
在意大利,Lidl的强劲增长与传统巨头的衰退形成了鲜明对比。
上一财年Lidl在意大利销售额达75亿欧元,过去五年累计增长20亿欧元,门店数达780家;而家乐福则因业绩不佳正计划撤出该市场。
一度专注于底层市场的Dollar General等低价折扣零售店,则通过增加冷藏食品等品类,深化其社区必需品补给站的定位,甚至在某些区域成为沃尔玛的补充乃至竞争对手。
沃尔玛此前关闭了一些小型社区市场Walmart Express店,而Dollar General则接手了其中的41家。
当下的欧美零售市场,在沃尔玛、塔吉特这样的综合零售巨头之下,以ALDI、Lidl为代表的硬折扣专家,以及TJX为首的软折扣玩家,和以Dollar General这样无处不在的便利店,共同构成了一个多层次、立体化的竞争格局。
纵观欧美折扣零售业跨越百年的沉浮变迁,折扣零售从最初的边缘业态,凭借对效率的偏执、对成本的严控以及对消费者需求的敏锐洞察,一步步走向舞台的中央,再次印证了,能够持续为消费者创造真实价值的商业模式,才能拥有穿越周期的力量。
本文为专栏作者授权创业邦发表,版权归原作者所有。文章系作者个人观点,不代表创业邦立场,转载请联系原作者。如有任何疑问,请联系editor@cyzone.cn。