编者按：本文来自微信公众号 新经销（ID：New-distribution），作者：任文青Andy，创业邦经授权发布。

山姆把好丽友摆上货架，结果被骂上热搜，最后选择下架——听起来匪夷所思，但却真实发生！

真正被“嫌弃”的，是山姆吗？其实是一批大众品牌。

消费者的潜台词是：“我为会员付费，是为了体验更好的选择，不是来买这些我早就腻了的货！”

这场风波，表面看是山姆“翻车”，实则折射出——消费者在变，认知在变，商品吸引力的逻辑也在变。

对应这种变化的，是越来越多零售商开始加码“自有品牌”。

这是品牌方明知对自己不利，却无法拒绝、甚至必须参与其中的——阳谋。

为什么我要借山姆事件谈这个话题？

因为它揭示了一个尖锐现实：品牌的传统护城河，正在被悄然掏空。

消费者的情绪转折

山姆一直有大众品牌，也是定制款，为什么过去大家趋之若鹜，现在就接受不了，开喷了？

你要看到这里面有一个关键的消费者情绪转折：

过去：“哇，这个品牌在山姆里变了个样子！”

现在：“哦，不就是换了个包装？”

为什么会有这样的变化？

第一、品牌幻觉系统被击破。

过往大众品牌的定制款在视觉呈现、命名、包装、货架排布上更“融入式”，让人感知不到“这是那个XX超市就能买到的货”。

但这次更加“显眼”，用户第一次在“山姆的光”下，看清了“自己熟悉的影子”——原来我花会员费，只是进了一个高配版大超市而已。

这叫什么？不是你不能卖大众货，而是你不能让我意识到你也卖大众货。

第二、差异化阈值被拉高。

现在大量的零售系统，包括线上和线下，都把山姆视作标杆模范，山姆同款随处可见，很多商品类别，你在盒马、七鲜、小象超市，都能找到相似甚至完全相同的商品。

问题是，你山姆是收会员费的。

山姆商品本身的稀缺性在下降，现在你又这么显眼地给我上大众品牌，我有点不能接受。

第三、社交网络加速情绪外溢。

过去用户对山姆的信任，叫“我愿意为你的判断买单”。

这次事件带来的是，“我以为你是会员专属，结果是红绿灯边的好丽友”这样的概念在网络极易传播。

用户有种被骗、被套路的感觉，最后转化为情绪化审判：“山姆，你变了！”

山姆有没有变，我不好判断，但是消费者变了，这是肯定的。

过去大家进山姆，除了商品，还有“精选过的”、“别人没有的”、“更好一点”的体验和感觉。这种体验一旦被平凡化，用户的落差感就会瞬间引爆。

这种微妙的心理落差，折射出什么？

消费者感受“不一样”的阈值，在不断拉高！

其实，不止山姆会员，无论线上还是线下，当消费者选择无限丰富，注意力和耐心反而更加稀缺，对商品的差异化、新鲜感要求越来越高。

这导致，越是常见的大众商品，越是激不起他们的兴趣。

自有品牌：零售商的“阳谋”

事实上，近年来在逆势增长的零售案例中，我们也可以清晰地看到这样的变化：

盒马NB，通过定制化的自有品牌组合，把握精准人群需求，用性价比赢得忠诚顾客；奥乐齐，用90%以上的自有商品，让顾客感受到“专属”和“精选”的魅力。

它们的成功，表面上看是靠低价、折扣，事实上这只是结果的呈现，从底层看，它们赢在了用差异化的商品，把控了用户心智。

胖东来更不必说，靠精细的自有商品结构，牢牢锁定了忠实顾客的消费偏好，DL品牌更是输出到全国。

用户不再盲目追随品牌本身，而更倾向于选择那些能精准满足自己需求的产品或渠道。

这种需求的迁移，正在深刻改变零售与品牌之间的关系。

零售做自有品牌，这个趋势并非新鲜事，但当下却越来越明显、越来越具威胁性。

从纸巾、瓜子、牛奶，到饼干、饮料——零售商直接找代工厂，挨着品牌商品摆上货架，价格便宜三成甚至一半，明摆着告诉消费者——“我性价比更高”。

而对品牌方来说，这种竞争方式的可怕之处在于：

1. 价格直接压低三分之一甚至一半，就贴在你的品牌旁边，你无处躲藏；

2. 如果愤而离场，渠道销量拱手相让竞争对手；

3. 如果忍气吞声，你只能眼看自有品牌一步步侵蚀自己的份额。

这是零售商的“阳谋”，你知道，却无力反击。表面上，你还有选择权，实际上你已然身处被动。

自有品牌的崛起，其实不是零售商“背刺”品牌，而是商业逻辑的升级。

零售商基于场景、数据、用户洞察去反向定制商品，本质上是消费者需求主权的胜利。

相比之下，传统品牌还在基于“我造什么你就买什么”的推式逻辑，自然逐渐失势。

但这种“阳谋”越来越普遍，众多品牌商如坐针毡。

目前来说，大多数零售企业做的“自有品牌”，只能称为“自有商品”，远远没有达到“品牌”的内涵。

但这不妨碍，这些商品侵蚀传统品牌的份额。

第一、中国制造业的成熟，极大降低众多零售商开发“自有商品”的难度。

第二、消费者呈现出对品牌祛魅的倾向，特定渠道的“自有商品”有不错的动销。

某品牌高管跟我说，过去我们在区域是选经销商，现在是经销商选我们。

为什么？

“规模不够，干不下去，导致越来越多的品牌集中到少数经销商手上。

而且过去我们的品牌，超市必须上，因为消费者认，现在没有你也没关系，所以在很多地方我们没有选择。”

这是现状。

零售端的主动权上升，意味着品牌方赖以生存的传统模式面临挑战：

过去靠广告驱动认知，现在用户越来越难以打动；

过去靠渠道大量铺货，现在SKU纷纷被下架；

过去依赖经销商体系，现在渠道网络越来越脆弱。

品牌是不是越来越弱势？跟过去相比，有这种趋势。

但品牌就不再重要了吗？当然不是！

第一条路，是成为制造端的“基础设施”。

如果你拥有扎实的制造能力，可以与零售商深度合作，为其自有品牌定制、代工，成为其供应体系中不可或缺的一环。

但问题在于：制造端利润微薄、缺乏定价权，处于产业链的低价值环节，天然依附于渠道生存。

第二条路，是强化品牌心智，掌握主动权。

如果你不仅能生产，还能打造出穿透用户心智的品牌，就有可能反过来“挟消费者认知以令渠道”。

真正有品牌力的企业，是零售商不能轻易替代的——因为他们代表的是消费者的稳定偏好与情绪锚点。

但这条路难度极高，对产品力、传播力、用户运营力要求极其苛刻。

而最具竞争力的路径，是走“制造+品牌”的复合模式。

不是简单地选边站，而是构建起一整套“上游制造能力+下游品牌运营能力”的系统型能力。

因为未来的竞争，不再是产品之间的竞争，而是系统与系统之间的对抗。

这么说，过去品牌靠的是：产品力、品牌力、渠道力。

未来，这三力将发生延展与变化：

• 产品力→ 制造力 不是简单加工，而是具备研发、快速迭代、柔性定制的整体解决方案能力；

• 渠道力→ 场景力 不再靠简单铺货，而是根据不同渠道、场景、人群进行精准匹配与适配；

• 品牌力→ 品牌力（强化） 不变，但作用更凸显，必须在用户心智中形成强大且清晰的锚定效应。

制造力让你进入零售体系，场景力帮你精准触动用户，品牌力则让你获得主动权和议价权。

我并不认为品牌不再重要，相反，在这种新格局中，品牌的作用比过去更为突出——毕竟，并不是每个渠道都是山姆。

在渠道主导力上升、商品高度同质化的今天，真正的品牌，不是包装上的logo，而是用户心智里的信任。

用户买零食，不是因为便宜，而是想到“这个牌子好吃”； 用户买日用品，不是因为价格最低，而是因为“信任它、习惯它”。

品牌的真正价值，是让消费者在海量信息和无穷选择中产生稳定的偏好。

当货架上商品琳琅满目、差异性越来越小的时候，真正的品牌其实在扮演一个重要角色：决策锚点。

一定程度上能“挟消费者认知以令渠道”，这是真正的品牌价值。

如何应对？这场圆桌对话值得期待

最后，我想说：

山姆这件事，对于品牌方来说，真正要关注的不是“山姆到底哪里变了”，而是你的品牌，如何在零售做自有品牌的趋势下，赢得自己的位置？

不要再问“山姆为什么不卖好丽友”，要问的是——如果明年零售商开始不卖你的品牌，你准备好了吗？

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