赋能激发型人才体系是技术创新型企业的刚需

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可以说,向“赋能激发型人才体系”转型既是时代需求,也是大势所趋。

编者按:本文来自微信公众号首席组织官,作者房晟陶 ,创业邦经授权转载。


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什么是“技术创新型企业”

“技术创新型企业”,指的是以“技术创新”作为首要的、持续的竞争优势的企业,而不是以资源、模式、资本、并购、市场营销、销售、执行力、组织创新、精细服务等为首要竞争优势的企业。

以此为标准,占国民经济相当大比重的房地产开发公司就不算技术创新型企业;占就业人口相当大比例的餐饮、美容公司,也算不上技术创新型企业;虽然产品有一定技术含量,但公司本质上是个“组装厂+营销”的企业也不算是技术创新型企业(比如,汽车、电脑行业的一些公司)。

技术创新型企业是必须既有技术,又有创新。

不同企业,不同发展阶段,“技术”和“创新”所占的比例会有所不同。比如苹果、微软的早期,创新就多于技术,到了现在,技术和创新就平衡了,有些人认为技术已经大于创新了。

有些公司确实很有技术含量,但基本没什么创新,主要就是技术实现以及性价比替代,我把这样的企业称为“技术智造型企业”。很多技术创新型企业的重要产业链供应商都是这种类型。

用了“智造”而不是“制造”,主要是考虑到有很多这类企业不是制造业的:比如很多跟随学习型的SaaS公司、IOE公司。

不过,能做到“技术智造型”已经很难,已经是极少数。大部分的“技术智造型企业”都是有机会、有意愿、也有市场压力成为技术创新型企业的。我认为它们至少都是“准技术创新型”企业。

新经济公司大多“有点技术含量”,但绝大部分首先是“模式创新型企业”,算不上技术创新型企业。比如,早期的电商公司算是有点“模式创新”;新零售行业的很多公司现在也有点模式创新。某些新经济公司做大了,会进入到个别非常有技术含量的业务领域,那部分业务可以算是技术创新型企业。

附注:

(1)1999年《中共中央、国务院关于加强技术创新,发展高科技,实现产业化的决定》中,将技术创新定义为:企业应用创新的知识和新技术、新工艺,采用新的生产方式和经营管理模式,提高产品质量,开发生产新的产品,提供新的服务,占据市场并实现市场价值。

(2)经济合作与发展组织(OECD)认为,技术创新包括新产品和新工艺,以及产品和工艺的显著的技术变化。

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“技术创新型企业”的发展特点

一个技术创新型企业,首先要过的关就是“技术关”、“产品关”。从技术到产品的实现过程中,往往也得过“资金/资本关”。

然后这个企业必须跨越“客户/市场关”和“人才关”。当然,在这个阶段,还需要继续获得资金/资本的支持。过了客户/市场关、人才关,一个技术创新型企业,才能度过初期的生存阶段,真正成为一个企业。

等到“市场关”初步度过,生存问题基本解决,“组织关”又来了。

“组织关”为什么重要?

首先,过不了“组织关”的技术创新型企业,实现不了规模化发展。“组织关”与“人才关”很不一样。人才关,靠创始人的慧眼识人、礼贤下士、不惜重金就可以过得不错(建立了一个不错的团伙)。“从团伙到组织”的蜕变,就是“组织关”。要想实现这个蜕变,需要很多新的能力(比如,“高管团伙”得进化为“真高管团队”)。

更令人担忧的是,过不了组织关,一个初期很不错的技术创新型企业可能沦落为“非技术创新型企业”。很多公司都走了这样的路径:起于技术创新,风骚一时,后来逐渐退化成一个技术智造型企业(或者变成模式创新型企业),最后甚至退化成一个一般制造业企业(或市场营销型企业),有些会被新的技术创新型企业取代了。诺基亚、摩托罗拉的发展,就有类似的历程。

技术创新型企业要长期保持技术创新是非常艰难的。一个技术创新型企业,如何避免沦落?在组织方面可以做哪些事?

实际上,技术创新型企业在组织上并不需要太多奇技淫巧。如果它真是一个技术创新型企业的话,技术创新就是它的护城河,而不是组织管理。世界上最成功的技术创新型企业之一苹果,在组织上就是用的非常传统的职能制。

在组织方面,技术创新型企业的最大挑战就是要建立“赋能激发型人才体系”。

创新驱动,本质上就是人才驱动。赋能激发型人才体系,对于技术创新型企业、技术智造型企业来说,既是刚需,又是基本功。

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什么是“赋能激发型人才体系”?

赋能激发型人才体系,会以“赋能”为核心用力点,偏重于用赋能来发展胜任力,激发创造力。

在赋能激发型人才体系中,赋能要大于纪律,赋能要大于激励,顺序不能反过来。当然,这不是说赋能激发型人才体系不能有激励和纪律,关键是其排序不能错。

赋能,与纪律和激励有什么不同?激励和纪律都是可以短期起作用的,“一抓就灵”。而“赋能”不是“短变量”,是“长变量”。

赋能、纪律、激励这些词是啥意思?请参见首席组织官的另外一篇文章:《房晟陶:一号位的组织想象决定了组织的上限》

“赋能激发型人才体系”的两个主要对比型就是“纪律塑造型人才体系”、“激励牵引型人才体系”

如果是一般制造型企业、贸易型企业、市场营销型企业、销售型企业、资源型企业,或者模式创新型企业,不必完全以“赋能”作为人才体系的第一要素,而是可以用“纪律”或者“激励”作为第一要素。比如,一个一般制造型企业,完全可以建立一个“纪律塑造型人才体系”;一个市场营销型、销售型、贸易型企业,完全可以建立一个“激励牵引型人才体系”。

这里我要强调一下,“赋能激发型”并不是天生就“更高级”。有些行业的特性就决定了其人才体系的选型。比如说,航空公司适合用赋能激发型吗?商业银行适合用赋能激发型吗?这两个行业最重要的事情就是安全和风险,用纪律塑造型可能更加合适。

赋能激发型人才体系并不神秘,它有以下明显及普遍特点:

  • 赋能激发型人才体系普遍注重员工的三项通用能力:主动积极(你很难激发不够主动积极的人)、系统思考能力及研究精神(缺乏系统思考及研究精神,赋能及沉淀的效率比较低)、讨论及协作能力(有了讨论及协作能力,才能把个体联系在一起碰撞出新的知识和能力)。

  • 赋能激发型人才体系的核心标志是内部造血能力;短期挖人在某些阶段可能是必须的,但短期挖人的目的也是要建立长期的内部造血能力。

  • 内部造血能力的重要衡量标准之一是能够源源不断地产生“真高管”。关于真高管的基本定义,请阅读《房晟陶:什么是“真高管”?它是一种人才审美和人才标准》这篇文章。

  • 赋能激发型人才体系非常注重人才标准,并且会随着公司的发展不断迭代(比如,通过职业序列体系对员工进行分类、设立不同的能力标准/任职资格、对不同类人有针对性的发展方法)。

  • “能力”是赋能激发型人才体系的关键词,包括了:个人能力、团队能力、组织能力、通用能力、职能特别能力、专业能力,等等。当公司目标战略发生变化的时候,赋能激发型人才体系会首先专注于“能力盘点”。

  • 赋能激发型人才体系非常注重招聘和培训工作,非常注重“为公司长期招人”,非常注重人才的长期发展,非常舍得在培训上投资。

  • 赋能激发型人才体系在评价人时非常注重“绩效+X”的综合评估而不仅是绩效考核(比如,绩效+潜力,或绩效+通用能力,或绩效+专业能力)。

  • 赋能激发型人才体系非常注重对中高层人员“识别及发展人才的能力”的要求和培养,因为这些中高层人员是实现赋能激发的关键。

  • 但是,赋能不能仅靠“人带人”来实现,赋能激发型人才体系一定会注重“知识沉淀”。这也是它为什么需要“系统思考能力及研究精神”的原因。只有系统思考能力,还做不到知识的总结、提炼、去伪存真、迭代。

  • 如何实现激发?通过激励、赋权、竞争的组合来实现激发,通过纪律来约束(不同公司,实现“激发”的抓手会不一样,比如有些主要通过赋权+激励多一些,有些主要通过竞争+纪律,等等。

  • 赋能激发型人才体系不可能用“堆人头”的方式实现。如果没有高劳动生产率,这样的人才体系只能算是“人才密集型”,还处于“粗放式发展”的阶段。

  • 说到底,对人的尊重、信任和包容是“赋能激发型人才体系”背后的基本价值观。

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“赋能激发型人才体系”的演进特点

赋能激发型人才体系也有三种亚型或者三个发展阶段:关键人才驱动亚型;人才管理能力驱动亚型;人才生态亚型。

这三个亚型也适用于一个技术创新型企业发展的不同阶段。

一个技术创新型企业,在过“技术关”、“产品关”、“资金关”的时候,经常是关键人才驱动型,要有几个、十几个关键人才。

在过“客户关/市场关”的时候,就要逐渐从关键人才驱动型,转化为人才管理能力驱动型,要有多批、多类关键人才。

在过“组织关”的时候,就必须得实现“人才管理能力驱动型”了,光靠一批关键人才就不够了,还得实现人才源源不断地产生。

等到技术创新型企业发展大了,产业链涉及的领域长了,就需要进化为“人才生态型”了。有些是通过合作获得人才能力,有些是通过收购获得关键人才,有些是鼓励内部创业。公司内的人才体系风格也变得很多元,更像一个生态了:虽然主流仍然是赋能激发型的,但是某些业务单元、某些职能已经是明显的纪律塑造型(比如生产、供应链部门),有些已经是明显的激励牵引型(比如,第三、第四曲线的创新事业部)。

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向“赋能激发型人才体系”转型是

时代需求及大势所趋

一个非技术创新型企业(比如资源型企业、市场营销型企业、模式创新型企业),获得了一定积累,有没有可能进化成为一个技术创新型企业?

当然有可能。华为就是成功从非技术创新型(早期的华为是一个贸易型企业)成功转型成为了技术智造型,又成功地转型成了技术创新型。

不仅有可能,这也是时代的结构性、战略性需求。

有一些公司,起点就是“技术智造型企业”,现在正在致力于进化为技术创新型企业。很多曾经的技术创新型企业,或者技术智造型企业,也面临着保持技术创新竞争力、技术智造竞争力的压力。

可以说,“赋能激发型人才体系”是“技术创新型企业”的刚需。

有些人会挑战:难道说“纪律塑造型人才体系”、“激励牵引型人才体系”就不能产生“技术创新”?当然,我们绝对不能说这两种体系不能产生技术创新。问题的核心在于产生技术创新的效率。“纪律塑造型人才体系”的优势在于产生大规模协同性的工程实现(比如大型项目、大型表演)、技术的持续改进、低缺陷率的制造等。“激励牵引型人才体系”的优势在于产生“突破式创新”,比如模式创新、市场创新等。相对来说,“赋能激发型人才体系”与“技术创新”更加匹配。

即使对于非技术创新企业(比如房地产公司、餐饮公司、美容公司)来说,要想实现可持续发展,要想为客户提供高品质的产品及服务,也得不断突破创新。而要想实现不断的突破创新,建立“赋能激发型人才体系”也是一个高回报的战略选择。

还有不得不面对的一个现实是,在过去十几年里面,大量创业公司在资本的助力下,实际上采用了“激励牵引型人才体系”,产生了很多突破创新,尤其是模式创新。在可见的未来,这种方式已经无以为继。

而“纪律塑造型人才体系”的软肋恰恰就是创新。

怎么办?还有什么其它选择?

可以说,向“赋能激发型人才体系”转型既是时代需求,也是大势所趋。

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