编者按：本文来自微信公众号首席组织官，作者邢子培 ，创业邦经授权转载。
跟几家不同阶段公司的创始人聊天，从A+轮到上市公司都有，发现各阶段企业比较一致的需求都有一条：对于引领性人才，暨“领军人才”的需求。
什么样的人才是企业需要的“领军人才”呢？
我试着把大家的说法总结了一下，其实非常类似：能够发现、尊重并把握规律，有推动力、能独当一面，敢打胜仗、善打胜仗的专业或管理人才就是企业需要的领军人才。而且，企业对于领军人才的需求是迫切且持续的，无论是初创企业还是世界500强。
事实上，对这个问题认识得越深刻，企业核心领导团队对待人才的态度就会越谦卑，越可能吸引和培养人才，特别是把各阶段的领军人才作为一项长期坚定不移的人才战略来坚持。可以说，“领军人才战略”是一项性价比非常高的长期战略。
很多有识之士其实早就发现了这个规律，从硅谷到本土的标杆企业几乎无一例外的都实际上选择了“领军人才战略”，因为他们知道投资这些“自燃”（自我点燃）型人才，带给公司的变化和影响是指数级的。
其实在各级政府层面也有很多“领军人才战略”。有一项统计，到2021年，全国78个地区，一共推出了82个有名字的人才引进计划。我想你肯定听说过自己家乡的“鲲鹏计划”、“长江计划”或者“千人计划”，配套的人才保障政策也是各种想方设法的解决燃眉之急+去后顾之忧。
既然如此，广大的初创企业大可以向我们国家和有成功经验的企业学习，大胆地把领军人才战略作为一项长期战略建立起来。只不过在学习的过程中，我们不能盲目照搬，要结合自己企业的实际情况进行思考和分析。
哪类人才是满足公司现阶段和下一阶段发展需要的领军人才？
我的观察和体会是企业发展阶段不同，对于领军人才的“类型”（暨职业序列）需求是不一样的，大致可以分为三类：
当企业比较初期，产品及技术尚处于可行性研究阶段时，企业需要的领军人才大概率是有较强专业能力及相关教育或工作背景的高阶产品或技术专业人才；
当企业进入到商业化阶段，需要的领军人才往往是某一核心竞争力领域内的专业管理类人才，例如品牌及市场、销售及渠道、供应链及物流、用研及运营等；
当企业的商业模式确定后，就进入到一个规模化验证的阶段，此时需要的就是能够进行全面管理的人才，即能够整合各种内外部信息和资源、综合管理P&L的人才。
显然，企业在不同发展阶段需要主动进行“领军人才换挡”。否则很大概率就是较长的一段时间内在原地打转，不仅业务发展不尽如人意，原有领军人才的进步及迭代速度也会逐渐减慢。
如何才能把企业的领军人才战略建立起来并实施好呢？
我认为最重要的是一号位及核心领导团队需要修炼几个关键能力：
第一，动态、有节奏地设置关键岗位的能力。这个能力的基础是要对业务机会、业务流程及业务节奏有比较深度的理解，以及对公司的管理有较为全面的认知。可以在核心领导团队会议上做一个小的测试，让大家背对背的写出来公司在当前及下一阶段的关键岗位（创业公司可参考6~12个月公司级别的关键岗位，注意是公司级别的关键岗位）。如果写得出来，且大体一致，就说明这个能力还是不错的。如果写不出来或者不断要求澄清或者写出来非常不一致，就需要经过几次这样的讨论达成共识，这也算是一个简单有效的赋能方式吧。同时这一步也是是否可以实现“领军人才”主动换挡的关键。
第二，一号位及核心领导团队的人才审美能力是基础。有一位创始人曾经略带疑惑的跟我探讨说他自己比较看重人的“软”实力，而他的高管团队比较看重人的“硬”实力，谁是对的？这里的“软”和“硬”其实就是我们常说的“通用素质能力”和“专业能力”的区别。往小了说它是一号位和核心领导团队人才审美一致性的问题，往大了说它是“为公司招人”还是“为岗位招人”的策略取舍问题。当然即使核心领导团队的人才审美一致，也可能有一个问题：受“人总是喜欢和自己相似的人”的惯性影响，核心高管团队可能会不知不觉但系统性的“杀死”某种类型的人（例如，技术背景超强的创始团队“杀死”职能管理类人才）。发展到一定阶段，很多公司开始建立职业序列体系，其关键作用就是迭代领导团队人才审美，避免“某类”人才被系统性扼杀，给多元优秀人才保留及创造发展空间。
第三，善于鉴别和敢于任用的能力。善于鉴别和敢于任用的基础是公司有统一、务实且有竞争力的人才/领导力标准（至少是通用素质能力）。有人才/领导力标准有几个好处：一是执行的人有章可循，努力有方向；二是最大限度的避免个人好恶和“山头主义”，招聘或者任用的都是听话或相似的人，最终的结局只能是劣币驱逐良币、一代不如一代；三是可以让人才的价值评估体系更加完善和科学，避免唯业绩论的短期主义。我们肯定都见过一种现象，把业绩最牛的人晋升为管理者，管理上无法服众，业绩也一去不返。所以核心领导团队与其抱怨“人没有”、“人不行”或者“人变了”，不如花点时间共识一下人才审美，梳理出自己公司的人才/领导力标准，让以后类似的抱怨少一些，大家的工作和生活质量都能大幅度提升。
第四，释放及激发潜能的能力。公司发展到一定阶段，光靠创始人或者创始团队几个人的勇气和能力是远远不够的。这个时候对于“术业有专攻”的敬畏就非常重要了，如何让更加擅长的人最大限度的发挥出能力和能量是创始团队应该经常询问和讨论的问题。这种释放和激发可以通过机制的设计或者文化的塑造来实现，创始团队在这个过程中可以完成自己能力的补充以及组织能力的建设。当创始团队越来越开放，角色从“霸王花”转为“园丁”的时候，往往就是更多领军人才涌现的时候。
第五，预测和引领人才需求的能力。从某种意义上来讲，所有关于人才的预测都是不够科学和准确的，但是强调预测能力其实是为了强调核心领导团队需要拥有看待人才的“未来视角”。阿里王坚的故事大家肯定都听说过；华为从96年招聘就要求本科或者研究生学历；亚马逊在第三轮会有bar raiser面试官，专门判断这个人才是不是可以引领公司未来发展的人才。强调未来视角，强调预测和引领人才需求的能力可以让核心领导团队更多思考如何提前布局一些重要的能力和价值观，或者在一切都不甚清晰的时候找到可以带领公司去到下一阶段的人才，避免刚愎自用。这需要很多的耐心、很大的勇气。
总结一下，领军人才战略是企业实现人才辈出的一个好的破局方式（尤其是在快速成长期）。这个战略选择一旦确定并高质量实施，逐渐就会产生马太效应，吸引更多的领军人才聚集和成长，这时的企业就建立起了“关键人才驱动型”的人才体系。但是如果解除燃眉之急后满足于短期有人可用，进化不到“人才管理能力驱动型”或“人才生态驱动型”等更长期可持续的“赋能激发型”人才体系，则边际效应会越来越低。如果“关键人才”不给力，一味上“绩效纪律”或“薪酬激励”等刺激手段，也会使企业逐渐远离“赋能激发型”的人才体系，增加人才驱动和人才辈出的难度。
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