今天，越来越多的新品牌开始意识到，线下渠道才是消费品企业需要长期深耕的主战场。
但习惯了线上“大力出奇迹”的打法，很多新品牌要扭转思维和增长路径并不容易，评判结果的好坏，依然很容易跟是否产出爆品挂钩。这种简单粗暴的逻辑放到线下往往并不适用，因为线下还要考虑不同渠道的适配度。
什么样的产品适合什么渠道？商圈店和社区店所需要的产品矩阵有什么不同？怎么才能让小店店主心甘情愿地只放自家的产品？每个问题背后都需要漫长的探索和沉淀。
元气森林联合创始人Uki
近日，在FBIF 2023食品饮料创新论坛上，元气森林联合创始人Uki结合过去一年的策略调整，深度分享了元气森林在产品创新、渠道适配以及人才激励上的一些底层思考。
“今年我们有一个关键词叫‘深入一线’，产品、品牌和设计师在办公室里的时间比以前少了很多，大家都跑到一线去叫卖、试卖、跟着销售同事跑线、跟小店老板聊，这是一个特别大的变化。”
作为这几年新品牌浪潮中少数硕果仅存的明星品牌之一，元气森林在面对环境和周期变化时的一些动作和背后的思考，值得作为一种参照。
Uki毕业于英国牛津大学，曾在英国百年财团怡和集团任职，2017年作为投资人接触元气森林，之后全职加入，先后创立了国际事业部和外星人事业部。
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编辑 | 清淮
问：从去年开始，元气森林在产品创新上发生了哪些变化？
Uki：第一，我们在保证核心产品气泡水和外星人电解质水的基础上，会继续有序地推新。流程包含几个环节：立项、中试、区域上新、全国辅导，在每个环节中，我们都有相关的标准规则和节奏设计。
第二，去年我们经过迭代探索，开发出了一些口味、外观和概念方面的辅助决策工具，因此组织更加清晰，流程也在慢慢优化，以前很多闭环业务现在变成了开环业务，优化效率的空间更大。
比如以前品牌孵化和品牌增长在一个事业部，而现在拆分为两个独立部门，这样可以更有针对性地提效和培养人才，因为品牌孵化部门走出的更多是产品专家，品牌增长则是品牌专家。
第三，我们今年非常强调策略和执行的区分。以前产品同事要操心销售执行的事情，有时会特别纠结，比如，因为担心实际执行中价签和产品在货架上不能一一对应，而决定在价签上放产品瓶子，可实际瓶子放在价签上根本看不见，这就是典型的策略和执行没有区分好。做好区分，决策会清晰很多。
问：做出这一系列的改变之后，元气森林的推新节奏对比以往会有哪些变化？
Uki：以前我们有好的洞察就开始做产品，推新缺乏节奏。但现在更加体系化，更有节奏感。比如今年我们在市场投入了比较多的资源去主推6个全新单品，在深圳，我们的“发茶”普洱茶就刚刚上新，欢迎大家品尝和反馈。
问：目前元气森林对于产品经理的考核周期、指标，和以往相比有什么样的变化？
Uki：总体而言，产品经理考核周期拉得更长，大概是1-2年时间，毕竟做一个好产品不是一蹴而就的。
但在过程中，我们会反馈很多过程性指标给产品经理，不管是产品“五张牌”（口味、标签、瓶型、配方、商标）方面，还是立项、中试、上新，每个环节都会做评估。整体节奏相比之前要更稳健。
所谓的结果导向，这个“结果”很容易被错误的理解成：某个单品今年是不是大爆品？如果今年不是，那结果就不好。这个理解是很粗暴的。
实际上，一个产品要拆分成不同的元素去看，今年的成长速度快也好、慢也好，都要做客观的复盘，明确影响因素究竟是环境、产品，还是销售渠道的适配程度。
当然，每次考核产品经理的时候，我们也会反思在流程、机制上是不是还有没做到位的地方，才导致产品经理出现一些状况。这也是一个很好的组织自我迭代的机会。
问：目前元气森林向传统消费企业学习渠道、经销商管理等方面的做法，请问在产品创新上，你们是否也引入了一些新的思维？
Uki：今年我们有一个关键词叫“深入一线”，产品、品牌和设计师在办公室里的时间比以前少了很多，大家都跑到一线去叫卖、试卖、跟着销售同事跑线、跟小店老板聊，这是一个特别大的变化。
我们的叫卖非常朴素，就在线下搭一个摊，针对不同的产品、品牌诉求，做控制变量的实验。
比如之前有一款产品，我们觉得它的三个卖点都很好，但如果同时输出三个卖点，用户很难记住。后来做成了简单的海报，每天换一张海报尝试，最后看用户对哪个卖点的反应比较大。用最朴素的办法去市场上获取最真实的体感。
另外，产品和渠道的适配也很重要。一味堆砌好原料做出来的不一定就是好产品。首先，你在家给家人做饭也不会一味堆砌食材，要讲究均衡、搭配；其次，一味堆砌则势必导致产品定价很高，而我们的渠道是广泛市场，普通用户很难一直负担得起，所以这也不叫对用户好。
所以今年我们更多会考虑产品和现有渠道的适配度，了解什么产品适合在什么渠道卖，以做更有针对性的渠道策略、营销策略，而这些洞察都需要产品、品牌的同事走到一线才会知道。
比如功能性产品外星人。我上次去成都跟一位经销商沟通，他是专门做运动饮料渠道的，表现出了对我们新品外星人专业款有巨大的兴趣。
我发现，在运动渠道专业款产品卖得特别好，甚至超过我们已有的卖的最好的口味，但这个SKU在普通便利店的表现就相对平均。所以，如果不做好渠道的适配，我们对这款产品的评估就会产生偏颇。
问：元气森林在行业里一直是敢于创新的风格，去年开始由内而外的调整似乎变得更多，这个调整是基于什么样的行业判断？
Uki：我们每年都做挺多调整，现在的调整主要在几个方面：
外部来说，行业的整体创新水平都在提高，这是一个好事，也是我们希望看到的。对于内部来说，我们要随着基础设施的完善做更与时俱进的思考和判断。
举个例子，我们以前不需要考虑冰箱的纯净度问题，因为以前没冰箱，但现在我们有自己的冰箱。
怎么让他们心甘情愿地只放我们的产品，这是我们以前没遇到过的问题。
问：如何能够让小店主心甘情愿地只放我们的产品？
Uki：饮料有很多品类，有大流通的产品，比如水；有偏高端的产品，比如短保的果蔬汁；还有一些需要特殊适配的特殊渠道，比如提神产品、功能性产品。
对小店主来说，开在商圈还是社区，对产品矩阵的要求不一样。我们对商圈小店主提供的产品要符合商圈的特征，比如肯定要有水、咖啡、碳酸饮料和功能性饮品。
而对于社区店小店主来说，由于社区里很多人有囤货的心智，我们就要开发大规格的产品。
如果商圈店没有功能性产品，社区店没有大瓶的产品，意味着小店老板就必须放别人家的产品。所以需要产品经理走到一线去，才能开发适配的产品，从而提高我们的冰箱纯净度。这类问题是我们以前不需要考虑，而现在需要特别重视的问题。
问：从元气森林的气泡水、电解质水赛道的角度出发，今年你们观察到哪些外部因素或行业整体变化？
Uki：今年我观察到一个变化，就是功能性饮料越来越多。可能是因为这几年的情况，大家对于健康的重要性有了更深的体感。
碳酸饮料满足的是更普世的需求，整体趋势也比较平稳。今年之前，市场上气泡水品牌很多，我们很幸运成为了坚持下来的品牌之一，而且今年的势头也挺好的。
问：针对产品创新，未来元气森林会在哪些方面加大投入？
Uki：一是加强更长期主义的底盘建设，比如特殊工艺、专利申请、先进设备的引进。这个底盘建设在短期内不会有太多的现实收益，但我们愿意本着长期主义的心态去投入。
二是持续深入一线，跟合作伙伴建立长期稳定的关系，不管对方是大公司还是小店老板。比如我们同事跟以前海淀区办公室楼下的小店老板关系特别好，搬到朝阳区之后，同事还经常回去，那个老板也经常帮我们试卖、叫卖，给了我们很多的洞察和启发。
三是持续在激励产品、设计人员方面做投入。今年我们开发了内部六大激励体系，对激励的名目也拆得比较细。
比如我们设置了一个奖项叫“诗人奖”，用来激励产品经理。
因为我们觉得做产品就像写诗，产品“五张牌”中如果有“王牌”，我们会特别特别珍惜。做产品不是堆人头就能堆出来的，所谓“功夫在诗外”，对人的洞察、审美的高度、对美味的追求，都是很重要的。千百年才只有一个李白。所以我们特别重视挖掘好的“诗人”。
问：在产品品类方面，现在很多品牌在走健康、功能性饮品的路线，元气森林在这些方面是否有想法？
Uki：我们今年产品开发的大方向还是“健康和功能”。我们强调做有爱的产品，现在有了一些新的诠释：
一是坚持一贯健康的原则。比如我们今年推出的普洱茶没有添加香精，配料表非常干净，无限逼近于手作。
二是对待用户要像对待家人一样细水长流。我们为家人做一道菜不会把所有的原料都往里堆，而是会根据具体的营养搭配，来决定今天这个菜应该加一些什么东西，它需要细水长流。
三是加一点，减一点。加一点营养素，加一点喝水的意义，少一点负担和伤害。
最后是给世界留下一些美的符号。虽然我们喝的是内容物，但对产品包装、设计的审美要求也一直在提高，希望让用户在喝到它的时候，会获得一个美好的全方位体验。
